公司技术人才培养方案(共2篇)

公司技术人才培养方案 (共2篇)

公司技术人才培养方案1、 总则第一条目的建立和完善

公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合

理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司

的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持第二条

原则坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取

“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人

才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理

人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术

水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域

具备全面知识有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织

体系公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组

作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和

人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部

门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对

象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 本管理

办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人

才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略

人才的淘汰与晋升。2、 战略人才培养体系的构成 公司战

略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”

和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战

略人才库。第六条:“雏鹰计划”第七条“飞鹰计划”第八条“精

鹰计划”第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对

象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指

公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高

级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备

的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人

才。3、 战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔

出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及

人才晋升理念。第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队

伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一

定的培养潜质。第十二条甄选工具1、《战略人才推荐表》2、

《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》3、《管理人员能力评

价表》4、职业满意度测试5、《霍兰德职业倾向测验表》第

十三条甄选程序 对于公司战略人才首先由人力资源部根据

甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战

略人才库入选人员名单。4、 战略人才的培养模式 为了适

应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战

略人才采用下列两种培养模式第十四条复合型经营管理人

才培养模式 对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养

模式即采用轮岗工作不同系统挂职锻炼不同部门新项目工

作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条

业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才。强调又红

又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式

即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导

人培养等多种培养方式进行培养。5、 战略人才的培养方法

为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才

培养计划的各级人员采用不同的培养方式。第一部分对于列

入“雏鹰计划“的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以

采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体内

容如下：第十六条内部导师 根据公司《内部导师手册》及

公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培

养。 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司

《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积

满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条

外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”

的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与

公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不

在作为公司战略人才进行培养。第二部分对于列入“飞鹰计

划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外

部培调等方法进行培养。具体内容如下第十九条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对

列入“飞计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换1、轮岗

目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位

轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要

职责和不同岗位间的配合情况。2、轮岗前提轮岗人员必须

胜任本职工作。3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗

时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批部门内部人

员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。6、轮岗

人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作

进行管理。第二十一条内部培训 凡列入公司公司“飞鹰计划”

的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成

必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公

司战略人才进行培养。第二十二条外部培训 根据公司《培

训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公

司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协

议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进

行培养。第三部分对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精

鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、

外部培调等方法进行培养。具体内容如下第二十三条内部导

师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》

对列入“飞计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、

轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术

拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其

熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、

轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围本部门

内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期轮岗周期原则上分为

三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人

力资源部备案。6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由

新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。第二十五条内

部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达

能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“精鹰计划”的公

司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内

部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未

能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司

战略人才进行培养。第二十六条内部培训 凡列入公司“精鹰

计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制

度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不

再作为公司战略人才进行培养。第二十七条外部培训 根据

公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可

以参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应

的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人

才进行培养。 第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列

入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗位轮换、内部培训师、

在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下第二十

八条岗位轮换1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分

公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经

理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能

够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运

营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副

经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招

标部针对上述主管区域不同将有针对性的培训。2、轮岗前

提轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围公司不同部门

间的轮换。 轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月

和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。4、

轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部

备案。5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的

主管领导对其日常工作进行管理。第二十九条内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知

识自主积累总结能力凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才

必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师

并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成

《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人

才进行培养。第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公

司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必

须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司

战略人才进行培养。第三十一条外部培训 根据公司《培训

管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司

付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议

凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6、 战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的 为了保证

公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才积极

进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其

他管理制度相结合进行调整一次淘汰不符合条件的人员并

吸收新的优秀人才加入。第三十三条淘汰 经过绩效考核不

能胜任现有工作岗位的由主管领导建议经人力资源部确认

没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。

凡淘汰过程中未能达到本制度第十八条。第二十二条、第二

十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能达

到本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训

师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。凡淘汰

出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战

略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公

司战略人才培养计划的资格。 公司将根据《培训评估管理

办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程

中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情况考

虑淘汰出战略人才管理库。第三十四条晋升 当公司出现岗

位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人

才库中没有合适人选的再考虑从公司外部引入适合人才。7、

附则第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源

部负责报公司批准后执行。第三十六条本管理办法由人力资

源部负责解释。第三十七条本管理办法自公布之日起执行。

#2楼回目录企业订单式人才培养实施方案公司技术人才培

养方案 | 2017-01-03 16:31“订单式”人才培养是校企合作的

重要形式，是实现学校、企业、学生“三赢”的有效途径，是

深化教育教学改革、充分利用企业资源、提升学生就业质量

的有效载体，是当前最受企业欢迎的校企合作方式之一。为

进一步加强我校“订单式”人才培养工作，增强校企合作的针

对性和有效性，提升对区域经济社会发展的贡献率，特制定

本办法。 一、“订单式”人才培养的原则（一）面向市场、适

应需要原则广大教职工要有强烈的市场意识，通过多种途径

与企业建立联系，掌握企业的需求信息，确定合作方向。选

择“订单式”人才培养合作对象，首先要考虑合作对象对人才

培养的需求情况，考虑对方在行业内的实力和基础，学生毕

业后是否愿意到该企业就业；其次要考虑对方的设备条件、

技术和管理水平，学生能否学到知识与技能，能否学以致用；

第三要考虑对方对合作教育的积极性。校企双方在充分进行

市场调研的基础上，通过签订“订单式”人才培养协议，形成

一种法定的协作关系。（二）平等协商、互惠互利原则“订单

式”人才培养的校企双方本着“平等协商、互惠互利”原则，有

利于学校利用企业优质实践性教育资源为教育服务；有利于

企业利用高职院校办学特色，为企业有针对性地培养符合要

求的人才。因此，在实施”订单式”人才培养过程中，必须充

分考虑学校、用人单位和学生等多方面的利益和要求，充分

考虑人才培养目标和教育规律的要求，根据订单的约定，保

证校企双方在人才培养过程中是一种合作、互利的关系，保

证学生自愿参与定向培养工作。（三）课程设置以就业为导

向原则首先，课程设置应考虑就业市场的需求，课程设置要

直接与就业目标挂钩，要瞄准某种职业并落实到具体岗位，

就业方向要在课程方案中 1清晰体现。第二，课程设置应满

足工作需要，即应根据职业需要的知识、能力来设置课程，

确定课程的性质和内容。第三，要考虑学生可持续发展与即

时就业的需要，以专业技术学习为基础，兼顾就业需要的灵

活性和学生的选择性来设置课程。（四）教学规范性原则 “订

单式”人才培养是学校人才培养工作的一种重要方式，必须遵

守高等职业教育教学的基本要求，要保证教学完整性、系统

性和灵活性。教学计划内集中实习、课程设计环节可与企业

上岗培训相结合，由用人单位给出实习成绩。毕业环节可结

合用人单位实际，由指定教师和企业相关人员共同指导毕业

论文或毕业设计，并参加答辩。二、“订单式”人才培养的程

序针对行业企业需求，校企签订订单培养协议，双方共同制

定人才培养方案，学校根据企业生产特点灵活调整课程设

置，企业选派技术专家讲授部分专业课程，可根据需要共同

编写专业教材。学生在学校、企业两个地点进行学习，定期

到企业进行实训，毕业后直接到用人单位就业。为保证”订单

式”人才培养的质量，必须对其全过程进行严格的控制和管

理。（一）前期调研，选择合作企业要圆满完成“订单式”人才

培养工作，首先就要选择良企为合作伙伴，选择那些生产规

模大、技术含量高、科研能力强、发展后劲大和有合作愿望

的企业，特别是刚刚筹建的大型成长性企业，对学生今后的

发展空间较大。（二）与企业签定订单协议在对企业进行综

合评定并确立合作意向后，通过充分协商，学校、企业、学

生按照审批程序正式签订“订单式”人才培养合作协议书。协

议书的内容要涉及合作目标、合作原则、培养对象、培养时

间、三方的权利义务、其他事项等，从法律上保障“订单式”

人才培养的顺利进行。 2校企合作协议要注重保护学生切身

利益，订单班学生在顶岗实习期间，应该缴纳意外伤害保险。

（三）公开选拔订单班学生校企精心组织和优化订单班的生

源。学校和企业以专题的形式对学生开展广泛的宣传，向学

生全面如实介绍企业的情况和“订单式”人才培养模式的操作

过程、工作岗位和基本待遇等，接受学生咨询。企业派出人

员对报名学生进行笔试、面视，经过综合考核合格，组成订

单班。订单班校企双方共同培养的期限不低于9个月。订单

班组织完成后，要将组织情况和人才培养方案及时报校企合

作处、教务处、招生就业处等有关职能部门备案。（四）共

同制定人才培养方案订单协议签定后，根据人才培养目标，

遵照教育教学规律，双方共同制定人才培养方案。人才培养

方案包括培养目标、课程体系、教学内容、教学计划和教学

方式等。人才培养方案必须适应企业的用人标准，具有针对

性、前瞻性、实用性和灵活性，人才培养方案的制定由学校

教师、行业企业专家、技术人员共同完成，行业企业专业技

术人员担任部分专业课教学。（五）课程与教材开发在”订单

式”人才培养的实施过程中，应积极开发适应订单班教育的课

程。这些课程是按照用人单位的岗位需要、企业文化、管理

特点等确定的，体现了不同订单的要求和不同人才培养目标

的特点。课程与教材开发是保证”订单式”人才培养质量的重

要环节，开发过程应有企业专家和技术人员参与。具体控制

要求包括：深入了解和掌握用人单位的工作岗位群的要求，

进行职业岗位分析，明确培养对象应具备的知识、技能、职

业道德、综合能力等；课程与教材开发方案应与用人单位共

同拟订；课程与教材开发方案应具有前瞻性，尽量避免只注

重眼前的实用主义，防止课程基础过于狭窄而影响学生的可

持续发展。3（六）实践教学环节（包括顶岗实习）实践教

学（包括顶岗实习）是“订单式”人才培养过程的重要环节，

其控制要点主要有：学校与用人单位共同承担实践环节的指

导与组织；用人单位应提供符合培养目标的工作实践岗位；

实践教学环节时间不少于一学期。（七）对教学质量进行全

程监控“订单式”人才培养是校企合作的高级形式，是建立在

校企双方的高度信任的基础上的，这种信任必须缘于其实施

过程中严格的过程管理。年终由学校交流合作处牵头，组织

教务处、招生就业处等相关职能部门组成“订单式”人才培养

考核小组，对 “订单式”人才培养工作进行考核。过程控制和

评估的基本要求有：双方安排专人对“订单式”人才培养班级

进行管理；用人单位切实履行培养协议；面向学生开展征求

意见建议座谈会和问卷调查活动，针对培养过程中存在的问

题，及时制定整改措施；学校应对学生的学习效果、顶岗时

间、岗位轮换等情况进行跟踪，建立顶岗学生的实训档案；

技能水平、顶岗实习中的表现等应作为学生学习考核的重

点。三、“订单式”人才培养的保障机制系部主要负责人是“订

单式”人才培养第一责任人，专业负责人（专业建设委员会主

任）是本专业“订单式”人才培养的直接责任人，骨干教师和

企业技术人员是校企合作的中坚力量。专业负责人（专业建

设委员会主任）是专业与企业的直接联系洽谈人，负责校企

合作协议的起草，校企合作项目的立项申报及实施，校企合

作成果总结，校企合作资料的建档；系部负责校企合作协议、

校企合作项目的初审上报，各专业校企合作的检查指导评

价；校企合作处等部门对系部上报校企合作项目进行审查，

分管校企合作的学校领导、学校院长签批后生效。二〇一四

年五月4