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2024年4月15日发(作者：计算机编程语言分成)
项目管理新思考—小议团队管理
不要怀疑，那一小群有思想，有决心的人能改变世界。事实上，
他们也是唯一能改变世界的人。 --玛格丽特˙米
德
项目是为创造独特的产品，服务或者成果而进行的临时性工作。项
目管理团队，就是实现这个过程的组织。团队作为实现项目最核心的
要素，需要我们有更深入的研究和讨论。1，团队发展模型项目是临时
性的，团队也有生命周期。为了避免管中窥豹，盲人摸象，我们应该
对团队发展的整个过程有所认识。以便于掌握目前我们所在的团队处
于那个阶段，采取什么措施。根据塔克曼阶梯理论，团队的发展一般
经历五个阶段。分别是形成阶段，震荡阶段，规范阶段，成熟阶段，
解散阶段。形成阶段：团队新组建，成员相互认识并了解项目情况和
各自在项目中的角色和职责，开始形成共同目标；团队成员倾向于相
互独立，不怎么开诚布公。震荡阶段：团队开始从事项目工作，制定
技术决策和讨论项目管理方法。团队成员开始出现分歧和对抗，如果
成员不能合作和开发的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得
事与愿违。规范阶段：经过一段时间磨合，团队成员开始协同工作，
并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
此阶段团队形成了团队文化，并逐步达成共识。成熟阶段：随着相互
之间的配合默契和进一步相互信任，团队就像一个组织有序的整体那
样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时集体荣
誉感非常强，团队文化进一步强化，常将团队换成第一称谓，如“我
们那个项目部”，“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
解散阶段：随着项目的结束，或者其他原因，团队也被遣散
了。 从上面图示可以看出，震荡阶段是团队发展模型中最为重要的一
个阶段。需要增大管理力度的投入来拉升团队状态和业绩。同时，在
这个模型中，我们还应该尽量缩短震荡阶段，延长成熟阶段。
团队发展模型中的各个阶段，也可能会因为关键成员的变化而出
现反复，所以团队发展和团队建设，需要在整个项目管理过程中持续
开展。 2，责任分配团队因为能够体现1+1>2而存在。但因为人的复
杂性和社会性，团队会出现“社会惰化”现象。这种现场是指，个体
与他人一起工作时，他的努力程度往往比单独工作时低。简单说就是
“吃大锅饭”。并且这种现象会恶性循环，当这种现场被发现时，其
他出力的团队成员会觉得自己当了“冤大头”，然后他们会相应地减
少努力程度。
怎么才能解决团队中的“社会惰化”现象呢？可以采用RACI责任
分配矩阵。
RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织中的各个角色及其相
关责任。它采取矩阵的形式，一般来说，横轴放置项目人员，竖轴放
置项目的各个任务，在交点即为该成员需要在该任务中承担的职责，
用R、A、C、I四个字母来描述，填入交点。
R谁负责：即负责执行任务的角色，他具体负责操控项目、解决
问题。R是实际完成工作任务者。 A谁批准：即对任务负全责的角色，
只有经他同意或签署之后，项目才能得以进行。A是负起最终责任者，
具有确定是/否的权力与否决权。 C谁支持：即拥有完成项目所需的信
息或帮助的人员。是R的协作伙伴和提供帮助的人。 I通知谁：应及
时被通知结果的人员。 在进行责任分配时，需要特别注意的是交叠及
缺口问题。首先任务分解要按照MECE分析法进行，其次在任务分配
矩阵中，每个任务都有且只有一个“R”角色。 RACI责任分配矩阵。
是解决任务分配和实行监督的很好的工具。我们常常讲“四个凡事”，
责任分配矩阵就很好的解决了“凡事有人负责,凡事有人监督”。 3，
冲突管理 团队中的冲突普遍存在，但如果是建设性的，那对团队就有
益无害。建设性的团队冲突是卓越、质量和创造力的源泉。但同时我
们也知道，团队中的冲突也可能会破坏人际关系，并导致团队绩效不
佳或团队分裂。 团队中的冲突分为三种：1）与任务有关的冲突，比
如，我们应该先干取水而不是排水；2）与责任有关的冲突，比如，这
个是你的事，不是我的；3）人际冲突。 具体到冲突的解决，有以下
五种方式： 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作
的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想
的结果，前提是双方互相尊重，愿意合作。 妥协/调解：为了暂时或
部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态
度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东
西，但只有一部分。双方都做了让步，都有得失。 缓和/包容：强调
一致，淡化分歧；为维持和谐而退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做
法，为了和谐和大局而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他
非争议点与对方协作。 妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥
协。 撤退/回避：从实际或潜在的冲突中退出，将问题推迟到准备充
分的时候，或者将问题推给其他人解决。双方在解决问题上都不积极，
也不合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 强迫/命令：以牺牲
其他方的代价，推行某一方的观点。只提供输赢方案。通常是利用权
力来强行解决紧急问题。
面对冲突，我们应该建立如下共识：冲突的解决应该聚焦子问题，
而不是人身攻击；冲突的解决应该聚焦现在，而不是过去；应该善用
正向和积极思维，代替负面或无畏的情绪宣泄。 4，项目经理与团
队 项目经理是团队的核心。他有两个重要使命：一是带领团队成员完
成团队目标；二是保持团队的存续力。 在工程施工领域，项目团队人
数少，项目经理还需要完成自己在业务领域的工作任务。所以在工程
领域的项目经理像是球场上的队长，而大型团队的核心人物更像是教
练。 项目经理对于团队有三个总体任务：①为团队完成任务创造条件；
②建立团队和维持团队的运行；③辅导和支持团队取得成功。 创造恰
当的条件意味着确保团队拥有一个明确的任务（这个任务以团队协作
的方式完成效果最好），并确保团队拥有完成这一任务所需的资源。
其次，为了建立团队和维持其运行，项目经理必须确保团队由具有必
要技能和能力的成员组成。 项目经理还必须开发团队流程，通过培育
良好的决策制定、问题解决、冲突管理水平，以及开发新的、改进的
合作方式，来帮助团队有效地运行。良好的团队协作不会自然而然地
发生，它需要练习。 项目经理的第三个任务，是辅导和支持团队取得
成功。对团队的辅导涉及与团队成员的直接互动，帮助他们彼此协调，
并有效地完成任务。这也意味着为了帮助团队完成任务，可以通过指
明方向和提供支持来积极干预团队的运行。 精英团队做事靠的不是一
两个自带主角光环的明星，也不是英明神武令行禁止的领导，而是所
有人的高度合作和各显身手。
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