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2024年2月24日发(作者：51cto软考)
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专业视角互联网行业中的采购及供应商管理敏于知互联网行业的采购品类采购及供应商管理已是司空见惯的管理话题，但当我们聚焦在互联网行业去谈这个话题时却又显得如坐云雾。对于传统的制造型行业，我们往往会对生产型物料、非生产型物料等相关的专有名词信手拈来，而当要列举互联网行业主要采购物料或品类时，似乎变得很陌生，甚至很多人会认为，互联网行业应该没有大金额的采购业务。然而事实却并非如此，甫瀚咨询在对互联网行业采购品类支出的分析调研中发现，传统类型的互联网企业（如游戏发行公司、影视娱乐公司、新闻媒体公司、版权内容公司等）同样有众多物料需要采购，其主要的采购品类支出包括服务器、CDN、市场推广活动、流量采购等。具体可从下表获知：一部分互联网行业采购品类分析服务器CDN市场推广活动流量采购游戏版权带宽设计制作图文内容测试机0%5%10%15%20%25%甫瀚咨询 -
专业视角· 1
如上可以看出，互联网行业采购的品类具有显著的行业特征且涉及到的品类极其复杂。这其中不仅会产生传统的物资类采购，如服务器、测试机等；还涉及到了大量的服务类采购，如市场推广活动、设计制作等；此外，互联网行业中常见采购品类还包括了大量与业务、产品运营息息相关的品类，如内容与版权等。由于互联网行业整体产品创新、迭代速度极快，随着新技术和产品的出现，对于采购业务的新需求也会不断衍生。例如随着近年来AR技术（Augmented Reality，增强现实技术）在游戏行业的广泛运用，这对传统互联网公司的采购职能带来不小的挑战，这些挑战包括供应商资源的开发、产品研发阶段与供应商的协同、专业技术知识学习、人员培训等。我们在访谈国内某互联网企业服务类采购业务负责人时，其谈到：“互联网行业的一个产品从诞生到用户数量达到峰值几乎是呈‘病毒式’的增长，配套的服务和其中涉及到的采购是否跟得上，将直接影响到公司产品的核心竞争力。”由此可见，相比传统行业企业，互联网企业的采购及供应商管理更加复杂，且其管理所受到的外部环境变化之影响也更为频繁。市场类采购是互联网企业较常见的品类之一，它在各企业间通用性相对较强，且支出金额通常极大。我们对全球总市值排名前五位的互联网企业市场类采购进行了分析，从支出规模看，仅2016年这五家企业就发生了近256.37亿美金的市场费用支出，某些企业甚至存在仅市场费用支出就已超过净利润的情况。具体可见下图：2016年Top5市值互联网公司市场费用分析12,00010,000百万美元8,0006,0004,0002,0000TencentFacebookAmazonAlphabet(Google)Baidu400%350%300%250%200%150%100%50%0%2016年市场费用（百万美元）市场费用占净利比数据来源：网络信息——
2016年公司披露的财务报告数据甫瀚咨询 -
专业视角· 2
互联网企业的采购与供应商管理问题可见，互联网企业的采购体量相当庞大。而面对这种复杂的采购业务和庞大的支出，企业在采购与供应商管理体系建设上是否提供了有效支持？甫瀚咨询在对国内互联网企业进行调研分析时，发现了以下几类共性的管理问题：缺乏统一的管理职能或管理标准，采购与供应商管理成熟度有待提升对标准传统的制造型企业，公司往往会设立一个统一的采购部，根据生产型物料、非生产型物料的分类，负责对公司进行统一的采购和供应商管理。而对于互联网行业，由于产品类型多样性，涉及到的常用品类通常分散到各产品和业务部门之中，企业往往缺乏统一的采购及供应商管理职能对各种类型的采购及供应商进行统一管理，从而导致各职能间采购及供应商管理成熟度差异极大。例如，某数字媒体出版公司按“频道”划分其管理单元，如时政新闻、休闲娱乐、军事、两性、汽车、金融等，且各频道均存在大量的图片、新闻内容版权采购业务。由于缺乏对该类型内容采购的统一管理职能或管理标准，导致公司在实际执行采购及供应商管理时，存在大量使用未签约稿源的情况，甚至存在大批量对未授权内容推广的现象，最终导致法律诉讼赔偿。另外，由于不同频道的采购职能较为分散，频道间重复购买相同的图文内容并造成资源浪费的案例也是屡见不鲜。此外，该公司同时还涉及到线下活动、游戏版权、预装、搜索广告、自媒体推广等多种类型的采购业务，而各种产品或业务部门在开展采购与供应商管理工作时，也都缺乏规范的管理标准，更多依靠主管责任人的“个人意识”，导致公司在内部流程合规、预算成本控制、舞弊廉政建设等方面均存在风险。业务界定模糊，采购及供应商管理工具不适配互联网行业的价值链更多是围绕产品、渠道和终端用户展开。在实际业务场景下，其价值链环节中的各个模块较之传统制造型企业更具灵活性，且产品、渠道、用户间的边界越来越模糊。相应地，公司在适配管理工具时，应用场景也更为复杂。案例1：自媒体与直播平台已逐渐成为互联网公司的新宠儿，越来越多的互联网企业转战直播和自媒体业务。如果说将直播平台作为产品的话，那么自媒体人即可成为该产品的关键用户，而同时其本身也是渠道的关键组成部分。产品、渠道与用户的融合越来越紧密，甚至更多的互联网企业在打造跨产品、渠道、用户间的融合，打造所谓的互联网生态环境。相应地，当业务界定越来越模糊时，适配相应的管理工具也成为了互联网企业高管层关注的重点问题之一。案例2：越来越多的互联网企业为了补充自身业务的发展和更广泛地获取外部资源，建立了开放型业务平台，即基于该平台更广泛地引入外部资源，联合为客户提供服务。游戏开发者开放平台是近年来游戏自研企业关注的重点。企业通过引入外部独立的开发者，联合对游戏进行推广，并按用户下载、付费等情况按一定比例进行结算分成。从传统的制造型企业看，这更像是采购了“产成品”，其相应的分成应作为“成本”，按照采购及供应甫瀚咨询 -
专业视角· 3
商管理的框架，予以建立相应的供应商准入、合同与价格管理、结算与付款管理、供应商评估等一系列基础管理标准。然而，从互联网产品人的角度看，该类业务实际上是企业与外部资源间的双赢合作，由于公司在获取外部开发资源时并未投入采购成本，而是实际获取收入后的分润，更多的应归于收入端业务，所以不属于采购及供应商管理范畴。案例3：互联网行业间往往存在资源互换类业务，即互联网企业间通过虚拟资源间的交换，不以现金方式作为结算而进行的外部资源获取。例如，互联网行业间典型的交叉推广业务，新闻媒体出版行业间新闻内容互换或新闻内容与广告等其他外部资源的互换业务等。而互换类业务实际上是通过对内外部资源的价值评估，继而进行等价交易的行为。但我们在调查中发现，几乎没有企业的采购及供应商管理职能或业务职能将其定义为采购业务，因而对其相应的管理也往往系统性缺失，存在内部资源浪费甚至是舞弊的风险。信息系统与数据基础管理薄弱，信息透明度偏低对于互联网企业，信息系统和数据管理理应成为管理优势，尤其是系统定制化自开发能力，以及管理层在信息系统的总体投入，均远超其它行业。然而在采购和供应商管理这一关键领域，互联网企业的信息系统建设和数据管理却仍然差强人意。一方面，由于互联网行业业务发展变化较快，导致传统类型的采购及供应商管理系统工具比较难直接运用；另一方面，由于缺乏专业的采购及供应商管理体系建设，导致企业信息系统团队在设计系统架构、数据结构、业务流程和业务规则时往往只聚焦于满足当期的业务需求，而对于管控的元素则未能予以充分融合。例如，针对上述案例中提及的分成结算类业务和内容互换类业务的供应商，在数据结构设计上可以考虑对供应商进行区分，并在已区分的数据结构下建立和设计相应的业务规则。此外，参照标准的采购及供应商管理业务流程的设计，应包括计划与需求管理、供应商准入管理、供应商选择、合同与订单管理、结算管理、对账与付款管理、供应商绩效评价管理等，从而形成管理流程的闭环。但经过对多家互联网企业的调研发现，企业往往在上述业务流程中缺乏基础的系统建设，导致关键业务决策信息和决策过程信息不透明。缺少策略性的供应商协同和供应商关系管理对于互联网行业，开放的合作和对良好生态环境的维护远远大于谋求单一企业或领域的发展。在对标供应商协同和供应商关系管理（SRM，Supplier Relationship
Management）最佳实践方面，互联网企业往往缺少系统性的管理工具，用以规范和加强这一领域的建设，从而造成企业在与外部供应商或业务伙伴合作时，由于缺乏适当的合作策略，或合作策略未能落实在具体的商务合作模式以及合作条款中，导致企业在处理双方合作摩擦时未能以明确的关系管理目标为指引去分析问题与设计应对策略，破坏了所期的合作关系，或引致不必要的管理和沟通成本上升。甫瀚咨询 -
专业视角· 4
甫瀚咨询的观点和方法论结合甫瀚咨询在互联网行业采购及供应商管理的实践经验，为确保采购及供应商管理职能更好地支持产品和业务发展，有效规避业务流程及合规风险，实现降本增效，我们建议企业可以考虑从以下维度，加强对采购及供应商管理的建设：建立分品类的采购及供应商管理策略，并明确相应的管理责任主体取传统行业采购及供应商管理的精华——分类管理策略，根据企业的业务特性、主要支出类型建立供应商品类框架。继而依据品类供应市场的成熟度、品类重要性程度等，分品类构建不同的采购策略，同时相应地明确各品类的管理责任主体。甫瀚咨询采购及供应商分类管理方法论重要战略型 Strategy市场与寻源：寻找具有发展潜力的供应商采购业务模式与合作：与供应商建立长期的合作关系，但须重点关注供应商绩效供应商关系管理：与供应商建立长期合作高价值型 Anchor市场与寻源：寻找市场中领先的供应商采购业务模式与合作：与供应商建立长期、稳定的合作关系供应商关系管理：建立共赢和支持的供应商关系策略品类重要性程度关系，但须策略性的支持和制约采购战略效率型 Efficiency市场与寻源：维护稳定的供应能力并通过寻源促进竞争，降低采购成本采购业务模式与合作：按需求建立合作关系商品型 Transaction市场与寻源：选取供应范围广的供应商，降低管理成本采购业务模式与合作：建立固定的合作模式但需确保一定程度的竞争供应商关系管理：维护基本关系即可不重要供应商关系管理：低成本的维护不成熟供应商市场成熟度成熟企业在梳理和建设其供应商管理品类框架时，需结合业务支出特性、各类型业务成熟度和所属部门对采购及供应商管理的成熟度，设置相宜的管理规则的颗粒度，避免出现品类颗粒度与管理成熟度间不匹配的情况。甫瀚咨询 -
专业视角· 5
加强业务流程系统化建设，促进业务信息的透明结合互联网行业现状和通过对业界主要互联网企业对标分析发现，企业应根据业务实际情况，通过自开发或定制化系统开发的方式，相应地设计和构建采购及供应商管理业务系统，从而确保系统架构和系统数据结构的设计在一定程度上满足延展性要求，以更好适应未来业务模式和管理颗粒度的变化，并进而通过敏捷开发和迭代的方式，持续对系统进行维护和管理。在业务方案的设计和实施上，企业应充分考虑业务发展和管控要求之间的平衡，避免由于业务规则过于刻板而影响业务前端的应用和用户体验。此外，企业应确保核心业务规则的标准统，与各业务部门就核心业务规则的实施程度和细则达成一致，并将核心业务规则和其决策过程进行系统化实现，提升核心业务管理过程中的信息透明度，更好地实现合规与效率的平衡。此外，针对互联网行业的特性，信息安全与保密也同时成为系统设计和实施的关键事项，尤其是当系统具有更广泛的交互功能时，企业应特别注意在与外部合作供应商、内部用户、内部周边系统等交互时，加强数据的安全和保密。发挥风控职能的管理价值，构建弹性的风险管理和内部控制机制风险管理和内部控制本身是一套管理工具，其在企业端的价值定位、用户设定、运作载体等，很大程度决定了该套工具在企业端能够释放多大的价值。由于多数互联网企业的组织架构设计偏扁平化，且采购及供应商管理业务较为分散，所以风控职能作为事中的参与与支持就变得尤为重要。此外，结合业务成熟度、产品发展阶段等要素，建立弹性的风控管控工具，在确保业务发展的前提下更适配于相应的监督与管控，这将更好地为业务及企业管理层提供管理支持，有效规避和控制业务风险。互联网行业的快速发展固然给企业带来了新的机会和利润增长点，但相应的基础管理体系建设也同时需要管理层的关注和参与，并将有效的管理工具运用到自身的实际业务中去，从而更好地为企业保驾护航，促进企业更为长远、可持续的发展。甫瀚咨询 -
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达于行甫瀚咨询提供的服务甫瀚咨询具有丰富的互联网行业经验，并致力于提供行业纵深的解决方案：采购及供应商管理品类框架梳理
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