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2024年4月25日发(作者：管理系统后端用什么软件)
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《专业主义》
日］大前研一著裴立杰译
中信出版社
２（）０６年６月定价２８元
专业主义
专业企业家的
四种能力
大前研一所说的“专业”是指专注顾客价值，以满足
顾客需求为志业。具有“专业精神”的企业家就应该
对顾客具有高度的责任心和奉献精神。
文／王圆圆
．
１．肯锡曾有这样一位顾问：他每天研究企业案例，直到很晚才回家。
■ 他每天都是搭乘晚上１０点４８分的电车赶回家，从公司到家的车程
二二 是２８分钟，在这每天两个２８分钟里炼就了极强的思考力，即在短
时间里分析问题和提出解决思路的能力。例如，在路上看到蕃茄酱广告，他
就会设定一系列问题：“如何扩大蕃茄酱的市场”、“这样的广告是否能增加销
路”……他设法在下车之前把这些问题解答完毕。长达一年的“电车思维训练”，
使得后来只要客户一提出问题和要求，他就能立即在脑海中形成解决方案。
正因为这位“专业人士”具备非同寻常的“专业精神”，所以他成为唯一一位
赢得西方企业家与管理学界尊重的亚洲专家。他就是大前研一。自１９７２年以
来，大前研一总共出版了１４０多本书。其中， 专业主义》是非常值得一读的
新作。
大前研一所说的“专业”是指专注顾客价值，以满足顾客需求为志业。
具有“专业精神”的企业家就应该像医生信奉“希波克拉底誓言”（Ｔｈｅ
Ｏａｔｈ ｏｆ Ｈｉｐｐｏｃｒａｔｅｓ）一样对顾客具有高度的责任心和奉献精神，与“专业
相关”的“专家”的词源“Ｐｒｏｆｅｓｓ”一词的本义正是“向上帝发誓，以此为
职业”。正如莱维特教授所言：“企业通过商品与服务销售其誓言，那是百分
之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言。”为了让顾客百分之百地满意，
一
个企业家应该具备四种基本能力：不拘泥于成见，积极理解环境变化的“先
见能力”；迅速地在预测的未来蓝图上描绘新事业的“构思能力”；调动组织
成员进行开诚布公地“讨论问题的能力”；以讨论的结果为基础调和矛盾“适
应矛盾的能力”。
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一＊阅读
先见能力
目前，一切都在巨变。人们发明了“ｄｏｇ ｙｅａｒ”（狗
有的事物都在进化。适应变化的最佳方式就是“在正
确的时间做正确的事情”。约翰－钱伯斯能够给思科
年，指的是狗的一年相当于人的七年，即不到两个 带来成功，是因为选对了时机与角色。李纳斯・托沃
月就相当于过了一年）一词来指代社会发生改变的 兹没有像微软那样依靠保守设计资源的秘密来控制全
速度越来越快。过去辉煌的成功经验不仅不再起作 球市场，而是通过互联网等途径免费发布Ｌｉｎｕｘ软
用，甚至会成为发展的羁绊。例如，最早投资于数 件的源代码，并采用重新发布的“开放源代码”扩大
码照片行业的宝丽莱公司由于固守成功的模式、对 市场占有率。诺基亚从生产橡胶长简靴和电视机的企
行业的错误估计而于２００１年１０月破产。如今我们
需要的是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道
路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的
东西的先见能力。
业摇身一变，成为全球通信终端的制造商，它的成功
也是角色和时机都非常明确的。
怀疑一切、享受变化只是成功的必要条件，只有
加上最后一条“对事业倾注全力”才能保证成功。因
先见能力的培养需要 为在没有“前车之鉴”的
我们质疑传统的战略理论 偏执狂正是因为具备７危机感， 新竞争领域中作战，除了
以及相关的一切，需要我 才能够唤醒他的直觉，提高对 自己“必胜”的意志之
芸
战略并严格按照战略进行
事物的洞察力 分析问题的速 ？
精英学习最新理论、制定居 与应对危机的廓 力。
实践，这种做法已经无法推动企业的发展。因为，
现在作为这些理论前提的顾客、市场、竞争等因素
已不再具有固定的意义。以后的专业企业家必须比
以前更加怀疑常识，有意识地假设一个相反的观点，
奈特说过：ｔｃ即使是想开
餐馆，如果没有每天在厨
房工作２３个小时的思想准备，那么还是放弃为好。”
构思能力
要想成为新竞争领域的霸主，需要有能力以最快
并反复验证，把学习变成一个破坏并极具创造性的
速度和最佳方式在所预见到的未来蓝图的基础之上构
“不学习”的过程。那些无与伦比的组织的最高经营 思新的事业并付诸行动，这种能力就是构思能力。我
者都具有强烈的危机感，这成为他们在未曾开发的 们经常说的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因为
新竞争领域中生存并获得先见能力的动力。比尔－
盖茨曾经说过：“如果今天我的决策失误了一次，这
缺乏构思能力。
构思能力的第一个要求是迅速行动，即“打移动
家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机感。”
靶”，甚至是没有瞄准就要开枪。这是因为网络革命
偏执狂正是因为具备了危机感，才能够唤醒他的直
觉，提高对事物的洞察力、分析问题的速度与应对
危机的能力。
我们不仅要像偏执狂那样具备危机感，还要主动
以后，企业环境的不确定性迅速增强。即使是投入最
新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，便已经陈
旧了。有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变
成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即
享受变化，不怕失败，执著探索。只有具备享受变化
使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。比如手表、
与失败的素质，或者说是从容镇定的心情、好奇心和
数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的
气魄，才能成为“打破规则者”，才可能带来变化。李 普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，
纳斯・托沃兹认为，未来是否乐观并不仅仅体现于社 这就要求企业及时将生产从“Ｍ ａ ｓｓ”（批量生产）转
会的发展状态，而是体现于每一个人都有所变化，所
向“ＣｌａＳＳ”（等级生产）。瑞士的手表公司就把自己
第４０期Ｊ ２１世纪商业评论Ｊ １１３
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远见 阅读
定位于产量仅占全球０．３％的狭小市场，由此获得的
业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后，就
利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表
应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中，“规
业的日本企业。
模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往
构思能力的第二个要求是勇于自我否定，视成功
往大于企业的生命周期，因此只有“深度经济”才是
为“过去时”。专业企业家需要养成“逆向思维”的习惯，
对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝
试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。因为在
任何时代，最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产
成功的必要条件。
讨论问题的能力
讨论问题的能力不仅是提高构思水平，而且也是
业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不
实现构思所不可或缺的能力之一。先见能力与构思能
断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前
力在很大程度上受个人才智的制约，而讨论问题的能
面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小 力则是任何人通过后天的练习都有可能获得的。
组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用 有一种说法非常贴切地描述了中国的会议：“大
电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠 事开小会，小事开大会，有事不开会，没事就开会。”
军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并
另外一个常见的现象是早上一上班就开会，不仅与会
把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联 者经常进行“布朗运动”脱离会议主题致使会议总是
系，我们只能用“ｏｒ”而不能用“ａｎｄ”，即只能两者 超时，没有开会的员工也不会认真工作。毫不夸张地
选一。如果我们与旧事业保持联系，那么要想在新事
说，会议成本已经成为制约中国企业竞争力的一大因
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远见・阅读
素。我们看看迪士尼是怎么使会议卓有成效的：参 Ｂｅｔａｍａｘ。松下幸之助在战胜索尼的信念指导下，果
加会议的人被集中在一处，平均封闭１０－１２个小时， 断选择了放弃总公司产品、采用分公司产品，最终
大家直言不讳、吵吵闹闹地争论，这种会议有时会持 ＶＨＳ研制成功并成为行业主导标准。
续两天。“会议开得越长越好，越艰难越好，真正精 经济全球化时代，各种矛盾更加多元、复杂，
彩的点子出现在最后半个小时之内”，迪士尼的独创 要调和组织内各方面的矛盾必须注意在沟通中解决
性便是这种会议的产物。在犹太人的组织中，为了使 问题，专业企业家最难的便是如何让成员了解自己
讨论深化，总有一位成员敢于提出反驳意见，被称为 的意志。他必须了解，对于自己发出的指令，员工
“恶魔的拥护者”。 将会有怎样的反应。撒切尔夫人就任英国首相之后，
还有人批评中国人只讲“私理”，不讲“公理”， 马上从国内七家优秀企业中各选出一名３０多岁的员
这是因为我们讨论问题不符合逻辑。在大家的意见相 工组成一个调查小组来调查国民与媒体是如何理解
互对立的情况下，每个人富于 首相的发言的，然后反馈给撒
创造性的意见往往并不是解决 企业的成功正在于灵活操 切尔。撒切尔对反馈结果进行
问题的最佳方法。为了找到最 纵不合理与合理这两方面 详细的分析，适当地改变自己
的因素，并把不合理的因 鏊主 奎 萎
逻辑”。例如，在国家间专利 素事 变为务 Ｉ效益。 通过良好的沟通技巧赢得了国
纠纷问题上，美国采用的是向 民的支持。专业企业家还必须
最早的发明者授予专利的方法，轻而易举地击败了日 兼顾组织内的自由与控制。本田宗一郎、松下幸之
本与其他国家采用的向最早申请者授予专利的方法， 助以强有力的控制闻名，但他们都亲自鼓励部下自
因为前者更加符合逻辑。 由面对新的事业。
要使得别人接受你提出的逻辑，就要注意倾听， 要解决竞争者（减少利润）与顾客（增加利
然后说服对方。大前研一给出了说服别人的一种技巧 润）这个市场中天生的矛盾，企业就需要重新定
首先“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方逻 义“提高顾客价值的关键因素”，“按客户需求定制”
辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同 （ｃｕｓｔｏｍｉｚｅ）。在价格竞争主导的水泥行业，墨西哥
“离”开最初的讨论，提出全新的构想，转移到最佳 Ｃｅｍｅｘ公司就重新认识到，顾客更看重的是确保在
的双赢境地。 准确的时间运送到必需数量的水泥，而不是水泥的价
格。因此，Ｃｅｍｅｘ强化了运输过程管理并取得了成功，
适应矛盾的能力 从一家地方企业成长为全球第三位。神舟电脑也认识
专业企业家不能仅凭简单的二元论（非对即错） 到大部分用户真正需要的是价格低廉、功能“够用即
思考问题，经营中也包含着相互矛盾的事物，或者说 可”的电脑，从这个角度出发设法降低成本，成为电
需要同时解决多方面的问题，这是仅凭逻辑所无法认 脑业的“价格屠夫”。
清的。企业的成功正在于灵活操纵不合理与合理这两 大前研一的建议对于中国的管理者也应该很有帮
方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。松 助，因为他曾经访问过中国五十几次，是“中国经济
下幸之助便是一位理解经营中所包含的矛盾，并能 繁荣论”的信徒，并且从２００２年９月开始担任辽宁
够果断决策的专业企业家。例如，当时的松下总公 省及天津市的经济顾问。大前研一的作品，带给读者
司在研制家庭录像设备Ｖ２０００，而其分公司则在研制 的是“道”，有时甚至是平淡无奇的大白话，但是这
竞争对手索尼公司也在研制的家庭录像设备Ｖ Ｈ Ｓ和 总比一些畅销书提供的“器”要高明得多。固
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