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2024年3月28日发(作者：shell脚本里的if和fi)
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第15章 理解群体与团队
15.1 中文答案详解
一、思考题
1．想一想你所归属（或你曾经归属）的群体。根据图表15-2（略）指出的群体发展阶
段谈谈它的发展轨迹。它的发展状况与群体发展模型在多大程度上是一致的？如何应用群体
发展模型来提高这一群体的有效性？
答：（1）群体的发展轨迹有如下五步：
①形成阶段。这为第一阶段，包括两部分：首先，人们加入群体可能是由于组织的工作
分配，如在正式群体中的情况,也可能是希望得到其他效益，如在非正式群体中的情况；其
次，一旦确定了群体成员，接着就要界定群体的目标、结构、领导层等工作。这一阶段的特
点：群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群
体成员开始把自己看作群体的一员时，这个阶段就结束了。
②震荡阶段。这是一个突显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但
却抵制着群体对个体所施加的控制。进一步，在由谁控制群体的问题上出现了冲突。这个阶
段结束时，群体的领导层次就相对明确了。
③规范化阶段。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一
定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来，群体对于什
么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。
④执行阶段。在这个阶段，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接
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受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。
⑤解体阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，
注意力放到了群体的收尾工作。这个阶段，群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于
群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系不能再像以前那
样继续下去。
（2）群体的有效性由多种复杂的因素所决定，根据群体的发展阶段模型，提高群体的
有效性应注意以下方面：①形成阶段，应注意群体的规模，其对群体有效性的影响取决于群
体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任
务更有效；②震荡阶段，应注意地位的平等性，地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对
群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响；③规范化阶段，应注意群体规范，其通
过设立好坏标准而控制群体成员的行为。如果管理人员了解一个群体的规范，就能够比较容
易的理解其成员的行为。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远
大于群体规范是限制产出的群体；④执行阶段，应注意群体的任务，群体任务越复杂，依赖
性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。
2．对于组织越来越依赖于工作团队这一现象，你认为科学的管理理论家应作何反应？
答：（1）工作团队是指由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群
体。组织越来越依赖于工作团队，是由工作团队的优点决定的，即：①工作团队是组织提高
运行效率的可行方式，有助于组织更好的利用雇员的才能；②在多变的环境中，团队比传统
的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，并且团队可以快速的组合、重组、
解散；③工作团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；④通过工作团
队的积极协同作用，可以提高组织绩效。
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效的团队，其具体措施如下：
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（2）根据工作团队对于组织的这些优点，科学的管理理论家应当积极地创造具有高绩
①在团队形成过程中，要克服阻碍团队成功的潜在障碍。如：a．团队成员内部的冲突。
造成这种情况主要是由于团队成员没有真正分享和认同团队的使命和目标；b．团队得不到
相应的资源。很多团队失败都是由于缺少人力、财力等资源或者组织的管理层不支持；c．管
理层过分干预团队。有时，管理层的干预影响了团队的自我管理，使团队不能按照自己的决
策和节奏完成工作目标；d．团队与外部合作不力。组织中的一个团队应该得到团队外部的
认可与支持，否则将面临孤立无援的境地，甚至受到整个环境的抵制。
②要充分了解高绩效团队的特征。如：a．具有对共同目标的信念；b．对团队有高度
的承诺与投入；c．团队成员有相互信任和依赖感；d．成员全力投入并通过协商做出决策；
e．自由畅通的信息沟通；f．公开表达情感和不同意见；g．团队自己解决其中的冲突；h．离
职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率。
③创建成功的团队。应注意以下问题：a．澄清团队使命和目标。要想成为一个成功的
团队，那么作为团队成员信念基础的团队使命与目标必须是清晰的。而且，还应该让团队成
员清晰地理解团队的使命和目标，这样才有利于建立共同的信念与承诺；b．选择合适的团
队成员。一方面要注意选择具备团队目标所需要技能的团队成员，另一方面也要注意选择那
些愿意参加团队工作的人加入团队。团队成员应该是多元化的，一方面在技能上各有专长，
形成互补，另一方面在个性特点上具备团队中不同角色的特点；c．对团队成员进行培训。
团队成员不一定一开始就完全具备团队工作所需的各项技能，因此需要对他们实施培训；
d．设置合理的奖酬体系。将团队成员的报酬与团队绩效联系起来，对于为团队做出重大贡
献的行为，必须予以重奖；e．要有清晰的行为规则。团队必须建立起一套清晰的行为准则，
让团队成员指导在团队中应该做什么，不应该做什么；f．培养团队精神和外部支持。一个
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成功的团队首先要有必胜的信念，团队成员必须相信靠自己的力量能够完成目标。在团队成
员的相互支持中，团队会受到鼓舞。另外，团队还应该赢得外部环境包括管理层的支持，这
样有利于取得必要的资源；g．创造良好的团队氛围。首先应该提倡的是成员之间的相互信
任，只有相互信任，才能关心共同的利益与目标。还应该促进团队成员的沟通与合作，鼓励
团队成员参与团队活动，特别是一些重要的决策；h．保持团队的开放和创新。一个良好的
团队不是封闭的，它必须要不断接受新的信息和经验，与团队周围的环境进行信息交流，它
也必须不断产生新的观念和想法。
3．对美国来说，它的文化高度强调个人主义和个人努力。请问如何解释工作团队在这
种文化中的普及性？
答：工作团队在美国这种强调个人主义和个人努力的文化中的普及，有以下原因：
（1）美国企业的管理者已充分的认识到团队的优点：①工作团队是组织提高运行效率
的可行方式，有助于组织更好的利用雇员的才能；②在多变的环境中，团队比传统的部门结
构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，并且团队可以快速的组合、重组、解散；
③工作团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；④通过工作团队的积
极协同作用，可以提高组织绩效。
（2）在工作中美国企业极力把员工塑造成团队选手。例如：①在选拔过程中，除了要
考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必
须的其他才能；②在具有个人主义文化的美国，许多应聘者并不具备成为团队成员的必备技
能，面对这类应聘者，管理人员通常对他们加以培训，使他们具备成为合格团队成员的必备
技能。培训专家会通过种种练习让员工体会到团队工作带来的好处，并帮助员工解决问题，
与员工沟通、谈判、处理冲突并传授他们技能等；③对组织的奖酬体系进行变革，鼓励员工
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共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛；组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该
给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。
（3）美国的劳动法体现了美国个人主义文化的特征，但也没有认定工作团队在美国是
非法的，只要管理者能给工作团队一定的独立性，员工拥有真正决策权，并可以自主行动，
这就是合法的。例如，让工作团队拥有较宽的权限，团队成员可以决定他们应该处理的问题，
允许团队成员自行聚会，规定员工自己的团队不许有管理层解散等。
综上所述，以上三点从各方面体现了工作团队在美国能够普及的重要理由，从而工作团
队在个人主义文化的国家的盛行也就不足为奇了。
4．为什么管理者可能会希望激发某个群体或团队中的冲突？如何激发冲突？
答：（1）管理者希望激发某个群体或团队中的冲突的原因
冲突按其性质可以分为两大类：一类为建设性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或
称恶性冲突。一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这
类冲突对于企业目标的实现是有利的。良性冲突的双方乐于了解对方的观点、意见，共同关
心企业要实现的目标；且大家以争论问题为中心，在冲突中注重互相交换情况，可以激发人
们对不同的观点进行讨论，有利于提高组织的业绩水平。因此，管理者有时候可能会希望激
发某个群体或团队的冲突。
（2）管理者激发冲突的途径
①鼓励冲突。要激发冲突，在企业中首先就是要营造鼓励冲突的氛围，管理者要在企业
大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看
法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他正强化手段。对于冲突过
程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，要以冷静的态
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度分析，对引起冲突的原因进行深入的思考、论证。还要对某些冲突双方提供必要的信息，
让不同的观点交锋碰撞，迸发新的思想火花，引导良性的冲突深入开展。
②运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者要带头参与沟通，直
接引发良性冲突。比如，由于良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视，该公司经
常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行
辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。在运
用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非
正式沟通中激发良性冲突的，如在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，
于是鼓励他说出心中的话来。几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多
问题，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨
道。
③引入竞争。就是要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要
诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突特别是良性冲突是不可能的。如果一
个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，
或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，
引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
④变革组织。传统企业组织结构特别是直线职能制，特别容易诱发的是破坏性冲突，对
企业目标不利。因此必须进行组织变革，变传统的金字塔式的控制式组织为扁平化的网状组
织。变革的总体趋势是减少管理层次、扩大管理幅度、广泛引入工作团队、实现组织结构扁
平化、网络化、虚拟化。这种新型的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，
从而提升企业管理水平。
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