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2024年3月28日发(作者：dateofbirth中文)
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第1章 管理与组织导论
1.1 中文答案详解
一、思考题
1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点讨论这
个问题。
答：管理者是指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。管理者的工作可能意
味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的
活动。授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。具体来说，授课教
师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：
（1）职能观点。管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的能力，一般认为
管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
对于授课教师的工作来说：①计划。教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还
对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排；②组织。教师要组织课堂教学，
还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开；
③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好
的同学进行表彰；④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律
保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
反面观点：从管理职能角度来看，一般而言授课教师不是管理者。这主要取决于教师与
学生之间的关系。学生不是雇员，更确切地说应该是教师的客户。事实上，在一些情况下，
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一位教师对于课程内容和如何教学不会进行很多评价。在这个例子中，教师明显是做了一些
决策的。不考虑他们作为教师的角色（相对于院系领导的角色），大学授课教师不是管理者。
（2）角色观点。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者的行为可以通过考
察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组
合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说，他们在某种程度上扮演着人际关系角色、信息传递角色和决
策制定角色。具体表现为：①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师
要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源；②信息
传递角色。作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门
课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传
达；③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者和资源分配者，教师对整个课程的安排、调整、
课堂外时间的处理和教学资源的分配，都起着重要的作用。
（3）基本技能观点。罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）的研究发现管理者需要三种基本
的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。对于教师的工作而言：①技术技能。
指教师必须具备大量的教学技术，能够使学生更好更快地掌握所传授的知识，包括使用教学
设备的技能、活跃课堂气氛的技能、了解学生心理活动等一系列特殊的技能；②人际技能。
教师必须善于与学生交流，通过和学生的接触才能真正知道学生的需求和找到提高授课效率
的方法，此外还要善于和同事，上级的沟通；③概念技能。指对于大政方针分析、判断作出
决策的技能。对于教师来说，技术技能和人际技能比较重要，对于概念技能的要求则不高。
补充一：系统观点。一个系统（system）是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它
们共同构成一个统一的整体。任何一个组织都是一个相对开放的系统。管理者的工作是协调
自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织
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的目标。对于教师而言，他和他所教班级的学生构成一个系统。系统从外部获得各种信息，
包括教材、资料、课堂设备，通过课堂授课这一过程，使学生知识水平有所提高。在这样一
个过程中，教师就是要组织、分配、协调好各种资源，使教学目标顺利实现。
补充二：权变观点。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实：
因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。对于老师和学生组
成的这样一个小团体来说，规模比较小、任务和技术的例行程度比较高、环境比较确定而非
动荡、个体差异也不是很大（每个人的学习能力都相差不会太大）。所以对于这样一个组织，
老师应该采取趋向于制度化的管理方式。事实也证明，课堂纪律比较严格，授课程序和环境
都比较规范的管理方式和权变因素相适应，能取得比较好的效果。
总之，上述每一种方法都提供了分析教师工作的不同视角。虽然一般习惯采用职能方法
作为研究管理的框架，但这绝不意味着可以忽略其他观点。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么
解释这个观点？你是否同意这个观点？说明你的理由。
答：我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。
（1）效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有
效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的
产出。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，所以他
们必须有效地利用这些资源。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有
效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常
是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而关注员工的绩效，
以达到希望的产出就是在关注组织的效率和效果，是管理的工作的着眼点，因此，从这个方
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面讲，说它是管理者最基本的职责有一定的合理性。
（2）管理工作是一项复杂的工作，管理者发挥着四大职能（计划、组织、领导和控制）
并扮演着十类角色。这些职能和角色，表现出管理最基本的职责是协调组织中的各种资源，
为组织目标的达成创造一个良好的环境条件。员工的工作绩效只是管理者需要关注的一个方
面，面对复杂的内外部环境，管理者需要对未来工作进行计划，描绘组织的目标和蓝图。在
此基础上对各种资源进行分配和协调，对员工进行领导和激励，为目标的达成而奋斗。在整
个过程中，还要制定一系列的标准，衡量计划实施过程中的偏差，并进行及时纠正。
现代社会发展迅速，管理环境随时都在发生着巨大的变化，在这种条件下的管理者，更
加要注重组织的外部条件，洞察环境的变化，为组织发展寻找机会，往往一个机会会给组织
带来巨大的效益。由此可以看出，管理者工作的中心在于决策，通过一系列的决策创造一系
列条件，为组织实现良好的绩效提供保证。只关注绩效（结果），而不考虑如何去提高绩效，
并非管理工作的本质。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？它对管理者和你个人
意味着什么？
答：一般说来，和管理者的技能分类一样，职位候选人的技能也可以分为技术技能、人
际技能和概念技能。职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要，具体来说，主要有以下
几个方面的原因：
（1）“以人为本”的管理方式要求员工有较高的技能。个人的自我管理是人本管理的
本质特征，现代组织中员工的自我管理一定是在组织任务分工的条件下进行的，通过员工在
各自的工作岗位上自主地做好工作，进行相互间的协调，最终使组织的目标更有效的达成。
要实现自我管理，就需要员工有良好的技能。技术技能是员工高效工作的首要条件，掌握熟
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练的技术技能，就不需要组织再对其进行培训和指导，有利于员工进行自我管理；人际技能
也是实现自我管理很重要的一个方面，以人为本强调引导性管理准则，管理不需要权威和命
令，而要个人主动和领导或同事进行沟通和交流，更出色地完成工作；以人为本，强调个性
化发展和人与组织共同成长，鼓励员工参与组织的管理与决策，有出色概念技能的员工，能
为组织提出很好的意见和建议，有利于组织的发展。
（2）有较高技能的员工，能成长为组织的管理者。现代社会除了在技术上的竞争，很
大程度上还表现在管理上的竞争，良好的管理方式能给组织带来生产效率的巨大提高。管理
就是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态性创造活动。而管理工
作的执行者就是管理者，所以管理活动要顺利展开，就需要组织拥有有能力的管理者，很多
企业都请猎头公司为本企业聘请高层管理者。而招聘具有较高技能的员工，可以培养使之成
为公司的管理者，这样他们对公司的实际情况比较了解，进行管理工作也比较得心应手，一
般来讲，这些从内部培养起来的管理者比企业从外部招聘回来的管理工作者具有更高的工作
效率。
由此，可以看出，管理者和个人都应该注重自己技能的培养。拥有过硬的技能是自己在
人才市场上赢得竞争的重要资本。首先，要学习和掌握一门技术技能。过硬的技术技能能为
自己建立专家权。所谓专家权，是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。例如，在许多
组织中，当电脑出现问题时，那些电脑技能高超的个体就被视为“专家”，他们的知识和技
能给自身带来了影响力。其次，要学会与人沟通。沟通是建立良好人际关系的必要前提，对
于管理者来说，良好的人际关系是其建立参照权力的基础。与下属进行沟通时，有利于获得
下属的敬重和赏识，形成自己的领袖魅力。另外，还要培养自己判断问题，作出正确决策的
概念技能。对于高层管理者来说，概念技能极其重要。著名管理学家西蒙就认为，管理就是
决策，处在越高层的管理者所做出的决策越重大，对组织的影响也越深远，所以对他们有较
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高的概念技能的要求。
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总之，无论是个人还是管理者，都要注重自己各方面技能的培养。
4．是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？
答：不存在一种最佳的管理“风格”，这可以用现代管理的权变观点加以解释。不同的
和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。管理一家刚刚创业的企业和管理大型公司
中的跨部门工作团队要求采用不同的方式。管理的权变观点（contingency perspective）
强调这样一个事实：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。
影响管理风格的权变因素很多，主要包括：
（1）组织规模。组织成员的数量对管理者的工作内容是一个重要的影响因素。随着规
模的增大，需要协调的问题也相应增多。例如，适合拥有50000雇员的组织结构就不适合
仅有50个雇员的组织。有足够的实例可以证明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。
一般，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则
条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。
（2）任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化
为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技
术所要求的不同。费德勒就将领导环境具体分为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级
关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同
组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了
相应的领导风格。如图表1-1所示。
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