不确定性在团队授权与新产品开发业绩关系中的作用

维普资讯

第３卷第５期　

２００６年９川　

管　理　学　报　

Ｃｈｉｎｅｓｅ　ＪＯＵ　ｒｎａ１　

ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　

ＶＯ１．３　ＮＯ．５　

Ｓｅｐ．２００６　

不确定性在团队授权与新产品开发　

业绩关系中的作用　

陈吉耀Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｒ　Ｒｅｉｌｌｙ　Ｇａｒｙ　Ｓ　Ｌｙｎｎ　

（史蒂文斯理工学院技术管理学院）　

摘要：一个最新的理论研究表明。授权的作用取决于环境中不确定性的程度。在对２１２个　

新产品开发项目的定量研究中，发现了团队授权与创新速度之间显著性相关关系。对由技术新　

颖性和技术动态性这２个不同因素引起的技术不确定性作了区分。结果发现，团队授权和创新　

速度之间的关系被技术动态性所调节，而技术新颖性则不能。通过进一步的研究发现，在不确　

定性较低的情况下，无论来源于技术新颖性或技术动态性。团队授权和创新速度均呈Ｕ形函　

数关系。这说明在不确定性较低的情况下，要么完全授权，要么完全不授权或高层介入，都有利　

于提高创新速度。与之形成对应，在不确定性高的情况下，团队授权和创新速度之间的关系受　

技术新颖性和技术动态性的影响是不同的。当技术新颖性高时，团队授权和创新速度之间呈线　

性关系，而当技术动态性高时，二者呈反Ｕ形函数关系。对于后者，极高程度的团队授权并不　

加快创新速度。这些结果说明，应该根据研发项目的不确定性的不同来源与水平选择不同的团　

队授权策略。这些发现或许也表明，技术动态性比技术新颖性对不确定性有更重要的影响。　

关键词：技术动态性；技术新颖性；团队授权；创新速度　

中图分类号：Ｆ２７３　文献标识码：Ａ　文章编号：１　６７２　８８４Ｘ（２００６）０５　０５９１　０９　

Ｔｈｅ　Ｉｍｐａｃｔ　ｏｆ　Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ’ｏｎ　ｔｈｅ　Ｓｐｅｅｄ　ｉｎ　Ｎｅｗ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：　

Ｔｈｅ　Ｒｏｌｅ　ｏｆ　Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　

ＣＨＥＮ　Ｊｉｙａｏ　Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｒ　Ｒｅｉｌｌｙ　Ｇａｒｙ　Ｓ　Ｌｙｎｎ　

（Ｓｔｅｖｅｎｓ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　ｏｆ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｈｏｂｏｋｅｎ　Ｗｅｓｌｅｙ　Ｊ．Ｈｏｗｅ　Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｎｅｗ　

Ｊｅｒｓｅｙ，ＵＳＡ）　

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａ　ｒｅｃｅｎｔ　ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ａｒｇｕｅｄ　ｔｈａｔ　ｔｈｅ　ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ　ｏｆ　ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ｉｓ　ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｔ　

ｕｐｏｎ　ｔｈｅ　ｄｅｇｒｅｅ　ｏｆ　ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｉｎ　ａ　ｓｔｕｄｙ　ｏｆ　２　１　２　Ｎｅｗ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　

（ＮＰＤ）ｐｒｏｊｅｃｔｓ，ｗｅ　ｆｏｕｎｄ　ｔｈａｔ　ｔｈｅ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｔｅａｍ　ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｓｐｅｅｄ　ｔＯ　ｍａｒｋｅｔ　ＷａＳ　

ｍｏｄｅｒａｔｅｄ　ｂｙ　ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　ｓｔｅｍｍｉｎｇ　ｆｒｏｍ　ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ　ｔｕｒｂｕｌｅｎｃｅ　ｂｕｔ　ｎｏｔ　ｂｙ　ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　ｒｅｌａｔｅｄ　ｔＯ　

ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ　ｎｏｖｅｌｔｙ．Ｆｕｒｔｈｅｒ，ｗｅ　ｆｏｕｎｄ　ｔｈａｔ　ｔｈｅ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　ｗａｓ　ａ　Ｕ　ｓｈａｐｅｄ　ｆｕｎｃｔｉｏｎ　ｕｎｄｅｒ　

ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ　ｏｆ　ｌｏｗ　ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　ｗｈｅｔｈｅｒ　ｔｈｅ　ｓｏｕｒｃｅ　ｗａｓ　ｎｏｖｅｌｔｙ　ｏｒ　ｔｕｒｂｕｌｅｎｃｅ．Ｔｈｅ　ｆｉｎｄｉｎｇｓ　ｉｍｐｌｙ　ｔｈａｔ　

ＮＰＤ　ｔｅａｍｓ　ｓｈｏｕｌｄ　ｂｅ　ｅｉｔｈｅｒ　ｎｏｔ　ｅｍｐｏｗｅｒｅｄ　ｏｒ　ｆｕｌｌｙ　ｅｍｐｏｗｅｒｅｄ　ｕｎｄｅｒ　ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ　ｏｆ　ｌｏｗ　ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ．　

Ｉｎ　ｃｏｎｔｒａｓｔ，ｗｈｅｎ　ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　ｗａｓ　ｈｉｇｈ　ｔｈｅ　ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ｓｐｅｅｄ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　ｄｉｆｆｅｒｅｄ　ｄｅｐｅｎｄｉｎｇ　ｕｐｏｎ　

ｔｈｅ　ｓｏｕｒｃｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ．Ｕｎｄｅｒ　ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ　ｏｆ　ｈｉｇｈ　ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ　ｎｏｖｅｌｔｙ　ａ　ｌｉｎｅａｒ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　

ｂｅｔｗｅｅｎ　ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｓｐｅｅｄ　ｗａｓ　ｆｏｕｎｄ，ｂｕｔ　ｕｎｄｅｒ　ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ　ｏｆ　ｈｉｇｈ　ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ　ｔｕｒｂｕｌｅｎｃｅ　ｔｈｅ　

ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　ｗａｓ　ｒｅｖｅｒｓｅ　Ｕ—ｓｈａｐｅｄ．Ｕｎｄｅｒ　ｔｈｅ　ｌａｔｔｅｒ　ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ａ　ｑｕａｄｒａｔｉｃ　ｆｕｎｃｔｉｏｎ　ｉｎｄｉｃａｔｅｄ　ｔｈａｔ　

ｖｅｒｙ　ｈｉｇｈ　ｌｅｖｅｌｓ　ｏｆ　ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ｄｏ　ｎｏｔｒｅｒｅｓｕｌｔ　ｉｎ　ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ　ｓｐｅｅｄ—ｔＯ—ｍａｒｋｅｔ．Ｔｈｕｓ・ａ　ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｔ　

ｖｉｅｗ　ｓｈｏｕｌｄ　ａｐｐｌｙ　ｔＯ　ｃｈｏｏｓｅ　ａｎｄ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ　ｔｈｅ　ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ａｐｐｒｏａｃｈ．（）ｕｒ　ｆｉｎｄｉｎｇｓ　ａｌｓｏ　ｉｎｄｉｃａｔｅ　

ｔｈａｔ　ｔｕｒｂｕｌｅｎｃｅ　ｍａｙ　ｂｅ　ａ　ｍｏｒｅ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｓｏｕｒｃｅ　ｏｆ　ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　ｔｈａｎ　ｎｅｗｎｅｓｓ　ｗｉｔｈ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ　

ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ　ｆｏｒ　ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ．　

Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｔｅａｍ　ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ；ｓｐｅｅｄ　ｔＯ　ｍａｒｋｅｔ；ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ　ｔｕｒｂｕｌｅｎｃｅ；ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ　

ｎｏｖｅｌｔｙ　

收稿日期：２００６　０２　２０　

・

５９１・　

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不少研究支持雇员或团队授权的积极作用　

（Ｗｅｌｌｉｎｓ　ｅｔ　ａｌ，１　９９１；Ｈｙａｔｔ　ｅｔ　ａｌ，１９９７；Ｋｉｒｋ—　

ｍａｎ　ｅｔ　ａｌ，１９９７；Ｋｉｒｋｍａｎ　ｅｔ　ａｌ，１９９９），而其他　

一

些研究结果也显示，授权的作用在不同的研究　

中不一致或者相互矛盾（Ｆｏｒｄ　ｅｔ　ａｌ，１９９５；　

Ｗｉｌｋｉｎｓｏｎ，１　９９８；Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒ，２０００；Ｋｉｒｋｍａｎ　ｅｔ　

ａｌ，２００４）。ｗａｌｌ等通过组织理论、工作设计和全　

面质量管理等５个不同领域探讨后一致得出授　

权的作用取决于环境中不确定性的程度。总之，　

尽管最近的理论和经验研究都已认识到了授权　

的重要性，但授权是否越高越好依然是一个有待　

回答的问题。尤其是在不同的不确定性条件下。　

不确定性是环境的不可预测性，对环境变化造成　

的影响的预测能力的欠缺性，或对所作选择可能　

出现的结果的预测的不准确性（Ｍｉｌｌｉｋｅｎ　１　９８７）。　

最近，越来越多的学者致力于探讨团队授　

权的效力。团队授权也正成为一个新研发战略　

而受到一些学者关注（ＭｃＤｏｎｏｕｇｈ　ｅｔ　ａｌ，１９９１；　

ＭｃＤｏｎｏｕｇｈ，２０００）。本研究的目的在于评估在　

不同类型和水平的不确定性下团队授权对创新　

速度的作用，尤其要弄清楚技术新颖性和技术　

动态性这两个不确定性因素对团队授权作用的　

影响。其主要意义在于更好地理解何时应该授　

权，何时不需要授权。另一个目的是澄清当前一　

些研究中对动态性和不确定性这两个概念不加　

区分或混用的现象（Ａｒａｍ　ｅｔ　ａｌ，１９９６；　

Ａｎｄｅｒｓｏｎ　ｅｔ　ａｌ，２００１；Ｋａｍｏｃｈｅ　ｅｔ　ａｌ，２００１；　

Ｔａｔｉｋｏｎｄａ　ｅｔ　ａｌ，２００１；Ｎｕｎｅｚ，２００４）。　

１　理论背景　

１．１授权的定义　

授权主要有２类定义：第１类观点把授权视　

为一系列权力分享的管理战略、实践和技术　

（Ｔｈｏｍａｓ　ｅｔ　ａｌ，１９９０；Ｆｏｒｄ　ｅｔ　ａｌ，１９９５；　

Ｗｉｌｋｉｎｓｏｎ，１　９９８；Ｅｙｌｏｎ　ｅｔ　ａｌ，２０００；Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒ，　

２０００；ｗａｌｌ　ｅｔ　ａｌ，２００２）。从根本上讲，作为管理　

实践的授权思想代表着对泰勒思想反思的结果　

（Ｗｉｌｋｉｎｓｏｎ，１９９８）。泰勒思想强调决策权应集　

中于企业高层，下层则执行高层决策而较少具　

有灵活性。与此对应，授权强调给下层较多的　

自由，使雇员能控制他们的任务，发挥其能动　

性。第２类观点来源于认知角度，指员工的激励　

状态（Ｔｈｏｍａｓ　ｅｔ　ａｌ，１９９０；Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ，１９９５，　

１　９９６；Ｋｉｒｋｍａｎ　ｅｔ　ａｌ，１９９７；Ｅｙｌｏｎ　ｅｔ　ａｌ，２０００；　

Ｋｉｒｋｍａｎ　ｅｔ　ａｌ，２００４）。Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ（１９９５）认为真　

正重要的是员工个人的“授权经历或感受”。在　

Ｔｈｏｍａｓ等（１９９０）的基础上，Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ（１９９５，　

・５９２・　

管理学报第３卷第５期２００６年９月　

１９９６）定义授权为多维度的概念．强调其个人　

认知的４个方面：有意义、有能力、自我决定和　

影响力。然而，Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒ（２０００）认为授权战略　

失败的一个主要原因就是“过于依赖于狭隘的　

心理学授权概念”。他认为作为一个持久的员工　

心理特征的授权是不现实的。与之相反。作为权　

力分享的授权对管理者和员工都具有明确的实　

践性意义。因此，本研究采纳第１类观点。团队　

授权定义为核心团队为执行其使命而被授予的　

决策权力的大小（Ｇｅｒｗｉｎ，１９９９）。　

１．２组织理论中不确定性和结构的关系　

２Ｏ世纪６Ｏ年代以来，组织结构更多地被认　

为是一个由外部因素引起的现象和结果，而之　

前组织理论认为组织结构是人为选择形成的　

（Ｍｏｈｒ，１９８２）。这种新观点认为管理者的选择　

虽然可能起到作用，但往往是一种被动的作用。　

这种人为选择的作用受到该组织的技术、环境　

和规模等要求的限制。这３种因素总是对组织　

结构起到最重要的影响。进一步，不确定性被广　

泛接受是影响组织结构的根本因素：技术、环境　

和规模这３个因素所导致的不确定性越高。组　

织脱离传统的官僚体系朝更松散和自由的运作　

模式的可能性就越大（Ｔｈｏｍｐｓｏｎ，１９６７），即作　

为一类组织结构的分权结构被认为是应对不确　

定性而产生的结果。Ｍｏｈｒ（１　９８２）认为组织结　

构不仅在组织层面上会不同，团队或任务层面　

也可以作为研究不确定性和组织结构之间关系　

的合适分析单位。然而，对不确定性对组织结构　

的影响，已有的经验研究没有得出一致的结论　

（Ｍｏｈｒ，１９８２）。Ｍｏｈｒ进而解释该组织理论在根　

本上不是讨论平均化的不确定性和笼统的组织　

结构的关系，集权和分权的出现是对某种具体　

的不确定性的反应。同时，他认为存在以下２种　

不同类型的授权：①运作的授权：一种进行详细　

指导而不实行具体的监控，被委任来执行某项　

任务的权力；②真正的授权：在一定程度上掌权　

者放弃或失去的执行有效管理的能力时，被委　

任在一定领域做决策并执行任务的权力。Ｍｏｈｒ　

（１９８２）认为即使在高度等级化的组织中，运作　

的授权也是一种普遍的管理方式，只有真正的　

授权这种分权方式才与不确定性相关。根据上　

述讨论，我们认为，作为真正授权的关键因素，　

团队授权作为一种组织分权形式，其作用取决　

于具体的不确定性来源和水平。　

１．３接受不确定性　

“不确定性是复杂组织面临的基本问题。而　

处理不确定性是管理过程中的本质内容”　

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不确定性存　队授权与新产品开发业绩关系中的作用　陈吉耀Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｒ　Ｒｅｉｌｌｙ　Ｇａｒｙ　Ｓ　Ｌｙｎｎ　

（Ｔｈｏｍｐｓｏｎ，１　９６７）。Ｔｈｏｍｐｓｏｎ以组织理性观　

点为基础，使封闭的系统与开放的环境能协调　

一

致，认为不确定性是挑战组织理性．影响其组　

织效力的主要因素，于是建议组织应该通过评　

估、预测、缓冲不确定性等方式减少快速变化的　

环境对核心技术的影响（Ｔｈｏｍｐｓｏｎ，１　９６７）。根　

据Ｔｈｏｍｐｓｏｎ的观点，降低不确定性是组织管理　

的关键。而Ｓｃｈｕｍｐｅｔｅｒ认为不确定性是企业家　

机会的根本来源（Ｓｃｈｕｍｐｅｔｅｒ，１　９３４）。我们接受　

不确定性既是机会又是挑战这一观点，主张对待　

不确定性应从减少或消除不确定性向接受或欢　

迎不确定性等多种态度转变（Ｃｌａｍｐｉｔｔ　ｅｔ　ａｌ，　

２００１）。采取接受不确定性态度有许多益处：可以　

消除盲目自负、减少挫折感、培育学习能力和适　

应性、努力获取适合的信　白、、鼓励作出明智的决　

策和培育创新能力（Ｃｌａｍｐｉｔｔ　ｅｔ　ａｌ，２００１）。接受　

不确定性的方法之一是对团队授权。被授权的团　

队有权力和义务根据外界的情况迅速地作出决　

策，并能灵活地对不确定性环境作出反应，因此，　

我们认为，团队授权在不确定性高的情况下更为　

合适，其与团队业绩之问的关系也更加紧密。　

１．４新颖性与动态性　

不确定性强调不可预测性，动态性强调事　

物的变化，人们常常混淆不确定性和动态性之　

间的区别。比如，Ｋａｍｏｃｈｅ等（２００１）在讨论新　

产品开发研究中将动态性与不确定性互换使　

用。Ａｒｍａ等（１９９６）也认为不确定性与动态性　

是同样的意思。Ａｎｄｅｒｓｏｎ等（２００１）用“动态性　

代替不确定性”。Ｔａｔｉｋｏｎｄａ等（２０Ｏ１）认为不确　

定性是由许多完全不同的因素造成的。他们指　

出，“有关产品开发的文献中，技术新颖性是根　

据对采用的技术的熟悉度或相对于先前开发和　

生产的产品中技术的变化程度来描述的”。我们　

认为事物迅速变化，必然导致一定程度的不可　

预测性，但动态性只是不可预测性的一种主要　

来源，二者不可等同。而全新的事物自然也带来　

不可预知的东西，因而，动态性和新颖性是导致　

不确定性的２种不同来源。　

在本研究中，我们仅对技术不确定性进行　

了研究（Ｓｏｎｇ　ｅｔ　ａｌ，２００１）。根据Ｔａｔｉｋｏｎｄａ等　

（２００１）的研究，我们根据产品开发中使用的相　

关技术对公司而言的新颖程度来界定技术新颖　

性。我们相信．基于来源的差别，技术新颖性和　

技术动态性必须被区别对待。我们定义技术动　

态性为在某一行业新产品开发中技术的变化　

（Ｊａｗｏｒｓｋｉ　ｅｔ　ａｌ，１９９３）。技术动态性是基于行业　

层面而言的，技术新颖性是对公司而言的。我们　

认为来源于技术新颖性或技术动态性的不确定　

性的水平对团队授权的作用有不同的影响。　

１．５　团队授权和新产品开发业绩　

不少研究表明，授权可以提高工作满意度　

（Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ　ｅｔ　ａｌ，１　９９７；Ｋｉｒｋｍａｎ　ｅｔ　ａ１．１　９９９；　

Ｅｙｌｏｎ　ｅｔ　ａｌ，２０００）、工作积极性（ＭｃＩ）ｏｎｏｕｇｈ　ｅｔ　

ａｌ，１９９１）和生产效率（ｗｅｌｌｉｎｓ　ｅｔ　ａｌ，１　９９１）。研究　

发现那些拥有更多自由和权力的雇员会更积极　

主动的处理周围的不确定性（Ｅｒｉｋｓｏｎ，２００１）。　

给团队授予权力，能使团队更迅速地做出必要　

的决策（Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ，１９９５），增强认同感与承诺度　

（Ｋｉｒｋｍａｎ　ａｎｄ　Ｒｏｓｅｎ　１９９７），激励他们积极工　

作，并会相信自己的工作对组织是非常有价值　

的（Ｋｉｒｋｍａｎ　ｅｔ　ａｌ，１　９９９）。Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒ（２０００）得出　

结论说，更高的授权会使成员非常自信——相　

信他们的目标一定能达到。ＭｃＤｏｎｏｕｇｈ等发　

现，更高的团队自由度显著提高新产品开发速　

度（ＭｃＤｏｎｏｕｇｈ　ｅｔ　ａｌ，１　９９１）；授予团队决策的　

权力是一个新产品开发成功的关键因素　

（ＭｃＤｏｎｏｕｇｈ，２０００）。因此，我们相信拥有更高　

的团队授权会促使团队绩效的提高（见图１），即　

得到假设Ｈ１：团队授权与团队绩效正相关。　

团队授权　团队绩效　

图１理论模型　

１．６不确定性的调节作用　

授权在新产品开发中并不总是有效的。　

Ｙａｐ等（１　９９４）对１２个小型高科技电子公司进　

行研究发现，在技术不确定性高的情况下，团队　

授权与新产品成功开发之间没有必然的联系。　

另外的研究者却有着截然不同的观点。对不同　

行业的１　２家公司中的４５个项目进行经验测试　

发现，团队授权有助于创新性的新产品开发有　

更快的开发速度、更好的产品质量和更高的销　

售目标，但对渐进性新产品开发的影响不大　

（Ｏｌｓｏｎ　ｅｔ　ａｌ，１９９５）。Ｓｏｕｄｅｒ等（１　９９８）研究发　

现，在美国公司中，在低的市场熟悉情况下，授　

权决策对产品的成功开发有着关键性的影响。　

Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ等（１　９９５）发现团队领导者拥有权力　

和灵活性在高不确定性环境中是非常有用的。　

Ｒｅｉｌｌｙ等（２００３）证实授权团队的灵活性在开发　

新产品中对不确定性做出有效的反应是非常有　

用的。团队授权效力的发挥往往是在高的不确　

定性环境中，这促使我们探询团队授权与团队　

绩效是否被不确定性所调节。当不确定性高时　

・

５９３・　

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团队应该快速做出决策，而授权使团队有足够　

的自由来选择解决方式，因此得到假设Ｈ２：（ａ）　

技术新颖性或（ｂ）技术动态性更高时．团队授权　

对团队绩效有更强的影响。　

１．７非线性关系　

大的权力并不总是好的。Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒ（２０００）　

认为部分授权的团队常常不会成功。部分授权　

可能会在团队成员中造成一些困惑或职责不　

清。在低的不确定性条件下，无论是从技术新颖　

性还是技术动态性上说，工作将只是常规性事　

务，并且工作中所需要的创造性也是很低的，开　

发团队也较少需要决策。在这种情况下，团队可　

以很好地执行上司的任务，因此，不授权比中等　

程度的授权可能会更好一些。另一方面，完全授　

权的团队也能够迅速做出决策而没有太大的困　

惑。由此提出假设Ｈ３：当（ａ）技术新颖性或（ｂ）　

技术动态性低时，团队授权与创新速度呈Ｕ型　

非线性关系。　

然而，当不确定性高时，开发团队将面临大　

量的决策，团队授权与绩效的模式可能会变化。　

团队授权能够由权力下放、决策链减少和主动　

性提高使开发团队迅速决策而应对不确定性导　

致的挑战，因此，对于一个具有高的技术新颖性　

的项目来说，团队授权的好处在于能够快速地做　

出决策并对创新有更大的积极性（Ｒｅｉｌｌｙ　ｅｔ　ａｌ，　

２００３），所以说，我们认为在高的技术新颖性水平　

下团队授权与绩效之间具有正线性关系。由此得　

出假设Ｈ４：当（ａ）技术新颖性或（ｂ）技术动态性　

高时，团队授权与绩效之间呈正线性关系。　

２　抽样和定量标准　

为了验证以上的假设，在前人（Ｊａｗｏｒｓｋｉ　ｅｔ　

ａｌ，１９９３；Ｄａｙ，１９９４；Ｌ　ｙｎｎ　ｅｔ　ａｌ，１９９８；Ｋｅｓｓｌｅｒ　

ｅｔ　ａｌ，１９９９）研究的基础上，我们进行了问卷设　

计。在预调研和问卷修正确认后，我们选择了对　

美国东北部地区的技术主导型企业进行调研。　

受访者主要是产品／项目经理，团队主管或资深　

的项目组成员。其中３４．９　的是产品／项目经　

理，２６．４　分别是资深工程或技术主管，１４．２　９／６　

的是部门经理，其他包括董事、副总及其他人员　

（２２．７　）。要求每个受访者选择一个他们熟悉　

的并于最近完成的新产品开发项目来接受访问　

并回答问卷。Ｉ　ｕｋａｓ等（２０００）发现，受访者一般　

选择他们自己的项目并提供可信又客观的资　

料。Ｈｕｂｅｒ等（１９８５）指出，通常那些多渠道来源　

的资料叮能提供的关键信息的精确性较低。我　

们在调查中承诺受访者，对他们访问的记录将　

・５９４・　

管理学报第３卷第５期２００６年９月　

保持匿名，并且研究结果不会与他们的公司或　

产品名称相对应。这使他们更愿意合作为我们　

提供信息而不用担心以后可能受报复。　

２６１人参加了我们的问卷调查．回收了２１　２　

份问卷（８１．３　的回收率）。问卷回收率较高是　

因为问卷是通过部分ＥＭＢＡ学生为联系人而　

收集的。这些学生被要求对他们所在公司中熟　

悉新产品开发的人员进行调查。所包括的行业　

有电讯业（３４份，１６．０　）、机械制造业（２２份，　

１０．４　）、安装与材料行业（６份，２．８　）、化工　

产品制造业（１５份，７．１　）、食品制造业（８份。　

３．８　）、医药行业（５份，２．４　）、政府与国防部　

门（４８份，２２．６　）、计算机软件业（１２份　

５．７　）、信息服务业（５６份，２６．４　）、消费品零　

售业（４份，１．９　）和宠物业（２份，０．９　）。为了　

区分不同行业之间的差别，我们将所有受访行　

业的ＡＮ（）ＶＡｓ都作为独立变量。ＡＮＯＶＡｓ对　

团队授权和技术动态性有着重要意义。Ｐｏｓｔ　

ｈｏｃ　Ｔｕｋｅｙ进行的多次比较测试显示，在电讯　

和信息服务行业的技术动态性程度要比食品加　

工行业的程度高（Ｐ＜０．０５），而这２种行业的团　

队授权却没有什么明显的差别。回收的问卷中　

有２０９份对研究有效。４Ｏ．４　的样本中涉及到　

１种新技术，３６．４　的样本涉及多种新技术，　

９．１　的样本涉及不存在或未被证实过的新技　

术，这些结果与我们最初对技术主导型企业的　

预想是一致的。１２人团队的数量最多（平均团　

队规模在２４人，方差为４０人）。大多数样本来自　

于大公司。６３．５　的样本取自于年收入在５亿　

美元以上的公司，２７．８　的样本从雇员在５００～　

５０００人的公司中获得，４８．８　的样本从５０００人　

以上的公司中获得。在研究中我们把公司的规　

模分为３种。ｐｏｓｔ—ｈｏｃ　Ｔｕｋｅｙ的多重比较分析　

还揭示出，小公司的技术动态性明显比大公司　

低（Ｐ＜０．００１），小公司的技术新颖性明显比中　

等规模公司的也低（Ｐ＜０．０５）。我们应用了一　

个变量（ｄｕｍｍｙ　ｖａｒｉａｂｌｅ）来测量公司规模．“０”　

代表５００人以下的小公司；“１”代表雇员大于　

５００人的大中型企业。　

每一概念都用多问题指标进行测量，使用０　

～

１０　Ｌｉｋｅｒｔ—ｔｙｐｅ方法（Ｏ——完全不赞成．　

１Ｏ一非常赞成）。用３个问题来测量团队授权　

的程度：核心团队对项目的执行拥有完全的决　

策权的程度；核心团队在做大多数决策时不必　

与公司的高层管理者商议；核心团队被授权来　

执行他们的任务程度。　

本研究特别关注于团队绩效关键指标之一　

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ｔ　

小确定性　：【刑队授权　新产品开发、Ｉ　绩关系【｝１的作用　陈吉耀Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｒ　Ｒｅｉｌｌｙ　Ｇａｒｙ　Ｓ　Ｉ　ｙｎｎ　

的创新速度（ｓｐｅｅｄ　ｔｏ　ｍａｒｋｅｔ）。创新速度捕绘　

了产品从慨念到它的白‘次商业化或导入市场的　

快慢。创新速度测量使产品概念快速转化为市　

场巾实际产品的能力。由于对多个行业的多家　

公司进行抽样，我们用相对的速度指标来尽量　

控制不同项目的可比性。我们的调查方法和所　

用指标内容ｔ．ｊＫｅｓｓｌｅｒ等（２００２）是类似的。创新　

速度通过对计划进度、公司标准和类似的竞争　

项目的开发速度进行比较来评估。　

我们　２个维度来测量技术动态性：工该　

产品丌发中技术的快速变化的程度；　本行业　

中技术快速变化的程度（Ｊａｗｏｒｓｋｉ　ｅｔ　ａｌ。１　９９３）。　

技术新颖性也用２个指标来测量：　该产　

品开发中需要的技术相对于公二Ｊ全新的程度；　

蓦该产品生产制造中技术相对于公司伞新的程　

度（Ｉ　ｙｎｎ　ｃｔ　ａｌ，ｌ　９９８）。团队大小和公司规模被　

作为潜在的控制变量。团队的大小由团队最初　

的和商业化时核心成员数来测量，公司的规模　

则山雇员的数量决定。　

３　分析与结果　

我们运用ｒ多种统计方法来评估变量的有　

效性和可信度。用确定性因子分析法（ｃｏｎｆｉ　

ｒ￣ｌａＩｏｒｙ　ｆａｃｔｏｒ　ａｎａｌｙｓｉｓ）来评估测量模型。４因　

素模型（速度、授权、技术动态性和技术新颖性）　

与所得数据吻合度较好。ｘ！（ｘ！（２９）一３８．５，　

Ｐ一０．１１　８）的值是不显著的。其他指标也提供　

资料支持证据（ＲＭＳＥＡ一０．０３９，｜＼Ｔ　、Ｉ一０．９７０，　

（’　、Ｉ一０．９９３，　（　、Ｉ一０．９２３）。这些结果表明测　

量模型是有效的。　

表１中矩阵的对角线表明了概念测量内在　

的Ｉ１『信性。其分　在技术新颖性的０．６８到团队　

授权的０．８６范围问。根据ＮｕｎｎａｉｌＹ（１　９７８）的研　

究，其可信性在可接受水平上。概念间交叉相关　

表１　描绘性统计和相关分析结果　

团队　创新　技术　技术　团队　公司　

ｓ…．…一０．２００＊＂０．２１　３＂＊　

动态性　（……　　ｊ）ｆ…一　】．２　…　２１　７　

　‘（㈣７）ｌ１ｌ　２　

＋　

均值６．８１　５．５３　４．５２　５．３１　２４　

方差Ｉ　２．２　２．８　７　２．８５　３．０２　４０　

样本量ｆ　２１　２　２０９　２１１　２１１　２０３　２０５　

＊＊相关显著性在０．０１水平；＊相关显著性在０．０５水ＩＬ（双边检　

验）．对角线中括　中为Ａｌｐｈａ系数．　

性为中等或较低。技术动态性和技术新颖性之间　

的相关度仅为０．４９。这些分析结果显示概念辨别　

有效性（ｄｉｓｃｒｉｍｉｎａｎｔ　ｖａｌｉｄｉｔｙ）足可以接受的。　

在假设检验之前。我们对技术动态性、技术　

新颖性、团队授权和创新速度等测量值进行了　

中央化（ｃｅｎｔｒａｌｉｚａｌｉｏｎ）以避免多元相关问题　

（ｍｕｌｔｉｃｏｌｌｉｎｅａｒｉｔｙ）。因为２个变量的乘积与单　

一

变量的平方可能共享很大比重的变化量　

（ｖａｒｉａｎｃｅ）。传统的分层回归方法（ｈｉｅｒａｒｃｈｉｃａｌ　

ｍｏｄｅｒａｔｏｒ　ｒｅｇｒｅｓｓｉｏｎ）的结果可能是错误的　

（１Ｕｂｉｎｓｋｉ　ｅｔ　ａｌ，１　９９０）。我们使用修改的分层回　

归方法榆验假设，步骤如下：　输入控制变量团　

队规模与公司大小、团队授权、技术不确定性　

（技术动态性或技术新颖性）；　输入团队授权　

的二次方；⑧输入团队授权与　中技术不确定　

性的乘积；　输入团队授权的二次方与、　中技　

术不确定性的乘积。表２显示了其分析结果。　

表２分层回归分析结果　（标准回归系数）　

技术新颖性　技术动态性　

步骤　

团队大小　０．０１０　０．０４３　

公司规模　——０．０２９　『、．０４５　

团队授权　０．４４３…　０．１　２　５’　

不确定性　０．０４６　０．１　４８　

值　１　２．０　‘　１　３．４‘　

自由度　（４．１　９６）　（４．１　９６）　

Ｒ　２　０．１　９７　０．２１　４　

凋整后尺１　０．１８０　０．１　９８　

步骤０　

团队授权：　０．０７９　０．０７１　

、值　１．１　３　０．０９２　

Ｒ　２　０．２０１　０．２１　８　

调整后尺：　０．１　８１　０．１　９８　

Ｒ　１　０．００５　０．００５　

步骤　

团队授权×不确定性　０．１Ｏ８　０．１　３８　

值　２．８３　４．４　

Ｒ：　０．２１　３　０．２３５　

调整后Ｒ：　０．１８９　（）．１１　２　

Ｒ　１　０．０ｌ１　０．０１　

步骤　＿ｒ　

团队授权！×／ｆ　确定性　０．２７９　０．２　４　６’’　

’值　９．４３　’　６．８６　

Ｒ：　０．２５０　０．２６２　

调整后Ｒ：　０．２２２　０．２３　５　

Ｒ　１　０．０３７　０．Ｏ２６　

步骤　

技术动态性　Ｏ．２４９　

冈队授权×技术动态性　０．０３９　

团队授权２×技术动态性　Ｏ．１　６６　

Ｆ值　２．８７　

Ｒ　０．２８２　

凋整后Ｒ！　Ｏ．２４４　

Ｒ：　０．０３３　

＃　＜０．１．＊，＜（）．Ｏｊ．＊＊Ｐ＜０．０１，＊＊Ｘ－　＜０．００１　

・５９５・　

维普资讯

管理学报第３卷第５期２００６年９月　

团队授权与创新速度存在显著的正相关关　

系，支持假设Ｈ１。在步骤①中，技术动态性显著　

地作用于创新速度，但技术新颖性没有直接作　

用。在步骤②中，Ｒ　的增加不显著，表明总体上　

团队授权与创新速度没有非线性关系。在步骤　

⑨中，对技术动态性而言尺　的变化显著增加（Ｐ　

＜０．０５），而对技术新颖性而言Ｒ　的变化仅轻　

在一定条件下存在非线性关系。图２是在不确　

定性由低到高时团队授权与创新速度关系的曲　

线图（横坐标１代表团队授权程度很低，１１代表　

团队授权很高；纵坐标１代表创新速度很慢．１０　

代表创新速度很快）。３条曲线分别为不确定性　

等于平均值、低于一个标准差和高于一个标准　

差时团队授权程度与创新速度之间的关系。３　

微增加（Ｐ＜０．１０）。假设Ｈ２（ａ）被支持但假设　

Ｈ２（ｂ）仅部分被支持。在步骤①中，尺　的变化显　

著增加（Ｐ＜０．０１），表明团队授权与创新速度　

＋　ｗ　ＴＮＯＶ—●　Ｍｅａｎ　ＴＮＯＶ—　一Ｈｉｇｈ　ＴＮＯＶ　

条曲线清楚地显示了，当不确定性由低到高时，　

团队授权与创新速度的关系从Ｕ型曲线到直线　

再到反Ｕ型曲线的变化。　

—－

●一Ｌｏｗ　ＴＴＵＲＢ——●｝一　Ｍｅａｎ　ＴＴＵＲＢ—１凸广－Ｈｉｇｈ　ＴＴＬ　ＲＢ　

１Ｏ　

忍　

／篁矿　

倒　

冠　

８　

６　

、　

＼　

’＼　

－一一　

：＝：　

．±＝｜－　

。　

邑　—　

蒸　

２　

Ｏ　

，／ｒ　

｜　

厂　

／　

厂　

ｒ　

’’’’’’。

２　

４　

１　３

４５６７

８　９１ｏ

１】

＆　

１　２　３　４　５　６　７　８　９　１０　１１　

团队授权　团队授权　

（ａ）技术新颖性（ＴＮＯＶ）　（ｂ）技术动态性（ＴＴＵＲＢ）　

图２在不同不确定性水平下团队授权与创新速度的关系　

为了进一步测试假设Ｈ３和Ｈ４，我们按技　

术新颖性和技术动态性的百分比分布将样本分　

成３类。只分别选用了属于不确定性高和低三　

分之一的样本在进行多项式衰退分析　

（ｐｏｌｙｎｏｍｉａｌ　ｒｅｇｒｅｓｓｉｏｎ　ａｎａｌｙｓｅｓ）。假设Ｈ３被支　

（２００２）的理论预测一致。同时，它也支持在当前　

快速变化的环境中我们的态度应该从减小或消　

除不确定性（Ｔｈｏｍｐｓｏｎ，１　９６７）到支持或接受　

不确定性转变的重要性（Ｃｌａｍｐｉｔｔ　ｅｔ　ａｌ，２００１），　

而团队授权正是接受不确定性的一种方式。　

具体分析，在低的技术新颖性或技术动态　

性下，正如我们预想的，团队授权与创新速度呈　

Ｕ形函数关系。在技术不确定性低时，新产品　

开发团队对研发技术比较熟悉，技术环境也相　

持。当技术新颖性或技术动态性低时，团队授权　

与创新速度呈非线性关系。在低的技术新颖性　

下，团队授权的二次方程的系数是０．１　２６，而低　

的技术动态性下，其二次方程的系数是０．０９７。　

当技术动态性高时，团队授权与创新速度呈非　

线性关系，其二次方程的系数为一０．１，与此相　

对，在技术新颖性高时团队授权与速度呈线性　

关系。　

对稳定，因此，新产品开发的任务是常规性的工　

作。清晰的权力分配，无论是控制导向型还是授　

权导向型，在决策过程中都将是一种有效的模　

式。另一方面，根据Ｆｏｒｔ等（１９９５）的观点，高层　

管理人员常会为平衡（而不是去控制）授权员工　

４　讨论和建议　

本研究探讨了团队授权与创新速度之间的　

关系。总体而言，团队授权与创新速度之间存在　

着显著的正相关关系。当需要加快创新速度时，　

团队授权可被当作强而有效的驱动器。更为重　

要的是，本研究结果还证明，团队授权与创新速　

度之间的关系受不确定性的重大影响，也就是　

感到困难或挫折。部分授权可能是为协调管理　

者和雇员而对控制权进行的一种妥协。但这种　

妥协可能造成双方都不能明确究竟谁会做出决　

策，从而导致延误时间和出现问题。　

此外，本研究还证明了技术新颖性和技术　

动态性是影响不确定性的２个不同的要素，因　

此对团队授权与创新速度之间的关系有不同的　

影响。首先，技术动态性能够明显的调节　

不确定性的来源与水平不仅影响团队授权与创　

新速度的关系强度而且影响其关系的性质。一　

（ｍｏｄｅｒａｔｅ）团队授权与创新速度之间的关系．　

而技术新颖性却不能。其次，当技术新颖性由低　

到高变化时，团队授权与创新速度之间的关系　

般而言，团队授权在不确定性高的情况下对创　

新速度产生更大的作用。这一结果与Ｗａｌｌ等　

・

５９６・　

维普资讯

不确定　住闭队授权与新产品开发业绩关系中的作用　陈ｌ上耀Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｒ　Ｒｅｉｌｌｙ　Ｇａｒｙ　Ｓ　１．ｙｎｎ　

也从ｕ形函数关系转变成线性关系。相比较而　

言，当技术动态性山低到高变变化时，冈队授权　

与创新速度之间的关系从ｕ形函数关系转为　

反ｕ形函数关系。因此，技术动态性比技术新颖　

性对基于时间的战略具有更加重要的影响。在　

事后分析（ｐｏｓｔ—ｈｏｃ　ｔｅｓｔ），我们在输入与技术新　

颖性有关的项后进一步输入技术动态性，技术动　

态性与团队授权的乘积和团队授权的平方（见表　

２）。在这一步，Ｒ！的显著增加支持这一观点。　

技术动态性对创新速度有正的作用是符合　

本研究结果还有许多管理上的意义。一般　

说来，本研究赞同管理者认同的观点．即团队授　

权在快速变化的环境中对保持竞争力有非常重　

要的作用。对新产品开发团队的授权对团队业　

绩最终的取得至关重要。但是，在任何策略实行　

之前对不确定性的程度和影响因素进行分析是　

非常重要的。在技术新颖性或技术动　性引起　

的不确定性低时，团队授权有双极的影响，完全　

授权或绝埘控制都比较有效。模糊授权或授权　

不明是必需避免的。同时，我们要注意，从长期　

情理的，【大１为快速变化的技术要求迅速开发新　

产品。与此相对应，技术新颖性与创新速度没有　

直接的关系。而他们的定义也给出一个可能的　

解释，技术动态性与时间有关而技术新颖性与　

创新有关，作为新产品开发效率指示器的速度　

是时间导向而不是创新导向。因此，技术动态性　

对创新速度比技术新颖性对创新速度应该有更　

显著的影响。　

将技术动态性与技术新颖性相比较，也可　

以认为技术动态性町能是影响不确定性的更为　

重要的因素，或者说动态性比新颖性对不确定　

性有更大的影响。因此，高水平的技术动态性和　

技术新颖性会导致　同水平的不确定性，从而　

对团队授权与创新速度之间的关系产生不同影　

响。在低的技术动态性或低的技术新颖性下，不　

确定性是低的，开发项目往往是常规的而容易　

处理。完全控制或是完全放权的方式均可以达　

到预期效果。在技术新颖性高的情况下，对开发　

团队而言新技术可能在行业中已存在或被证实　

是可行的，　此其不确定性是中等的，技术目标　

或前景也是清晰的。新产品开发团队可能拥有　

关键技术或掌管着关键信息，这些技术或信息　

是其他的管理者不能、至少是不能有效控制的，　

冈此，团队授权越大越好。在高的技术动态性　

下，行业中的技术快速变化，技术可能很快对每　

个人来说都是全新的，因而不确定性很高。尽管　

团队授权有助于团队快速有效地作出决策，但　

是处理快速变化的环境的要求可能超出团队的　

能力，因此，高层管理者的介入对弄清和保持项　

目的前景和方向是非常重要的。在一定限度内　

授权的新产品开发团队比拥有完全权力的团队　

可能更具有效力。这　Ｆｏｒｄ等（１　９９５）的研究是　

一

致的，即过高水平的团队授权在有些情况下　

并不需要。另一种解释是，在这种情况下，有高　

层介入的授权团队比没有高层介入的授权团队　

更有效。这表明处理团队授权的一个根本问题　

是怎样平衡好授权与控权的关系。　

作用上讲，绝对控制将损伤团队的积极性，这将　

影响其开发业绩。在高的技术不确定性下，管理　

者采取灵活的策略是非常重要的。在高的技术　

新颖性条件下，管理者可能希望用更高程度的　

团队授权来加快产品开发的速度。但是当技术　

动态性高时，过高水平的团队授权可能延缓产　

品开发的速度。　

５　局限性和结论　

本研究的局限性之一是单一来源方法　

（ｓｉｎｇｌｅ　ｓｏｕｒｃｅ　ｍｅｔｈｏｄｏｌｏｇｙ），然而，我们在前　

面已经用不同的方法对相关问题（ｃｏｍｍｏｎ　

ｍｅｔｈｏｄ　ｖａｒｉａｎｃｅ）进行＇ｒ广泛的讨论（Ｃｈｅｎ　ｅｔ　

ａｌ，２００５）。结果表明单一因素偏好（ｓｉｎｇｌｅ　

ｓｏｕｒｃｅ　ｂｉａｓ）确实存在但并不严重。局限性之二　

在于对美国东北部的技术主导型公司进行的非　

随机抽样。另外一个可能的局限性是在本研究　

中大多数的样本来源于大公司。尽管公司的规　

模对我们做的关系研究没有显著性的影响，但　

这些结果在小公司中要谨慎使用。　

本研究至少在２个方面有利于我们理解新　

产品开发：①我们不仅证实了不确定性影响团　

队授权对创新速度的关系强度（Ｗａｌｌ　ｅｔ　ａ１．　

２００２），而且影响其关系的形式。②我们认为技　

术动态性和技术新颖性应该被当作影响不确定　

性的２个不同的因素，因而我们不能混淆使用　

不确定性和动态性。我们的研究结果还表明，与　

技术新颖性相比，技术动态性对不确定性有更　

重要的影响。情境适应观念需要进行进一步研　

究，以便更好地了解不确定性怎样影响新产品　

开发实践的效果。另外，如何有效平衡授权与控　

制的关系也需要进行进一步探讨。　

参　考　文　献　

Ａｎｄｅｒｓｏｎ，Ｐ。Ｔｕｓｈｍａｎ　Ｍ　Ｉ　．２００１．（）ｒｇａｎｉｚａｔｉ０ｎａｌ　

Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ　ａｎｄ　Ｉｎｄｕｓｔｒｙ　ｅｘｉｔ：Ｔｈｅ　Ｅｆｆｅｃｔｓ　０ｆ　

ＵｎｃｅｒｔａｉｎｔＹ．Ｍｕｎｉｆｉｃｅｎｃｅ　ａｎｄ　Ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ　Ｊ　ｊ．　

Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　ａｎｄ　Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　Ｃｈａｎｇｅ。１０（３）：６７５　７０１．　

・

５９７・　

维普资讯

Ａｒａｍ　Ｊ　Ｄ，Ｗａｌｏｃｈｉｋ　Ｋ．１　９９６．Ｉｍｐｒｏｖｉｓａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｔｈｅ　

Ｓｐａｎｉｓｈ　Ｍａｎａｇｅｒ［Ｊ］．Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｓｔｕｄｉｅｓ　ｏｆ　

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．２６（４）：７３　８９．　

Ｃｈｅｎ　Ｊ，Ｒｅｉｌｌｙ　Ｒ　Ｒ，Ｌｙｎｎ　Ｇ　Ｓ．２００５．Ｔｈｅ　Ｉｍｐａｃｔｓ　ｏｆ　

Ｓｐｅｅｄ—Ｔｏ　Ｍａｒｋｅｔ　ｏｎ　Ｎｅｗ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｓｕｃｃｅｓｓ：ｔｈｅ　

Ｍｏｄｅｒａｔｉｎｇ　Ｅｆｆｅｃｔｓ　ｏｆ　Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ．ＩＥＥＥ　Ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎｓ　

（）ｎ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，５２（２）：１　９９—２１　２．　

Ｃｌａｍｐｉｔｔ　Ｐ　Ｇ，Ｄｅｋｏｃｈ　Ｒ　Ｊ．２００１．Ｅｍｂｒａｃｉｎｇ　Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ：　

ｔｈｅ　Ｅｓｓｅｎｃｅ　ｏｆ　Ｉ　ｅａｄｅｒｓｈｉｐ［Ｍ：．Ａｒｍｏｎｋ．Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ，　

Ｍ．Ｅ．Ｓｈａｒｐｅ，Ｉｎｃ．　

Ｄａｙ　Ｇ　Ｓ．１　９９４．Ｔｈｅ　Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ　ｏｆ　Ｍａｒｋｅｔ—Ｄｒｉｖｅｎ　

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，５８（４）：３７　５２．　

Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ　Ｋ　Ｍ，Ｔａｂｒｉｚｉ　Ｂ　Ｎ．１　９９５．Ａｃｃｅｌｅｒａｔｉｎｇ　

Ａｄａｐｔｉｖｅ　Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ：Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　ｉｎ　ｔｈｅ　Ｇｌｏｂａｌ　

Ｃｏｍｐｕｔｅｒ　Ｉｎｄｕｓｔｒｙ［Ｊ］．Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　

Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，４０（１）：８４—１１０．　

Ｅｒｉｋｓｏｎ　Ｔ．２００１．Ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌ　Ｃａｐｉｔａｌ：ｔｈｅ　Ｅｍｅｒｇｉｎｇ　

Ｖｅｎｔｕｒｅ’ｓ　Ｍｏｓｔ　Ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　Ａｓｓｅｔ　ａｎｄ　Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　

Ａｄｖａｎｔａｇｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｖｅｎｔｕｒｉｎｇ，１　７：２７５—　

２９Ｏ．　

Ｅｙｌｏｎ　Ｄ，Ｂａｍｂｅｒｇｅｒ　Ｐ．２０００．Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　Ｃｏｇｎｉｔｉｏｎｓ　

ａｎｄ　Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　Ａｃｔｓ：Ｒｅｃｏｇｎｉｚｉｎｇ　ｔｈｅ　Ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ　

ｏｆ　Ｇｅｎｄｅｒ［Ｊ　．Ｇｒｏｕｐ＆．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２５　

（４）：３５４—３７２．　

Ｆｏｒｄ　Ｒ　Ｃ，Ｆｏｔｔｌｅｒ　Ｍ　Ｄ．１　９９５．Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ：Ａ　Ｍａｔｔｅｒ　ｏｆ　

Ｄｅｇｒｅｅ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，９（３）：　

２１—３１．　

Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒ　Ｒ．２０００．Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ：Ｒｅｊｕｖｅｎａｔｉｎｇ　ａ　Ｐｏｔｅｎｔ　

Ｉｄｅａ　ＥＪ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，１　４（３）：　

６７—８Ｏ．　

Ｇｅｒｗｉｎ　Ｄ．１　９９９．Ｔｅａｍ　Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ｉｎ　Ｎｅｗ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　

Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ＬＪ］．Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｈｏｒｉｚｏｎｓ，４２（２）：２９—３６．　

Ｈｕｂｅｒ　Ｇ　Ｐ．Ｐｏｗｅｒ　Ｄ　Ｊ．１９８５．Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｎｏｔｅｓ　ａｎｄ　

Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ　Ｒｅｔｒｏｓｐｅｃｔｉｖｅ　Ｒｅｐｏｒｔｓ　ｏｆ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ—　

Ｌｅｖｅｌ　Ｍａｎａｇｅｒｓ：Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ　ｆｏｒ　Ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ　ｔｈｅｉｒ　

Ａｃｃｕｒａｃｙ［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，６（２）：　

１　７１　１　８Ｏ．　

Ｈｙａｔｔ　Ｄ　Ｅ，Ｒｕｄｄｙ　Ｔ　Ｍ．１　９９７．Ａｎ　Ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｈｅ　

Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　Ｂｅｔｗｅｅｎ　Ｗｏｒｋ　Ｇｒｏｕｐ　Ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ　ａｎｄ　

Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：Ｏｎｃｅ　ｍｏｒｅ　ｉｎｔｏ　ｔｈｅ　Ｂｒｅｅｃｈ［Ｊ］．Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ　

Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，５０（３）：５５３—５８５．　

Ｊａｗｏｒｓｋｉ　Ｂ　Ｊ，Ｋｏｈｌｉ　Ａ　Ｋ．１　９９３．Ｍａｒｋｅｔ　Ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ：　

Ａｎｔｅｃｅｄｅｎｔ　ｓ　ａｎｄ　Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ［Ｊ　．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　

Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，５７（３）：５３—７０．　

Ｋａｍｏｃｈｅ　Ｋ，Ｃｕｎｈａ　Ｍ　Ｐ．２００１．Ｍｉｎｉｍａｌ　Ｓｔｒｕｍｕｒｅｓ：Ｆｒｏｍ　

Ｊａｚｚ　Ｉｍｐｒｏｖｉｓａｔｉｏｎ　ｔｏ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ：Ｊ］．　

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｓｔｕｄｉｅｓ，２２（５）：７３３—７６４．　

Ｋｅｓｓｌｅｒ　Ｅ　Ｈ，Ｃｈａｋｒａｂａｒｔｉ　Ａ　Ｋ．１　９９９．Ｓｐｅｅｄｉｎｇ　ｕｐ　ｔｈｅ　

Ｐａｃｅ　ｏｆ　Ｎｅｗ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　

Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１　６（３）：２３１　２４７．　

Ｋｉｒｋｍａｎ　Ｂ　Ｉ，．Ｒｏｓｅｎ　Ｂ．Ｔｅｓ１ｕｋ　Ｐ　Ｅ　ｅｔ　ａ１．２００４．Ｔｈｅ　

・５９８・　

管理学报第３卷第５期２００６年９月　

Ｉｍｐａｃｔ　ｏｆ　Ｔｅａｍ　Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ｏｎ　Ｖｉｒｔｕａｌ　Ｔｅａｍ　

Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：ｔｈｅ　Ｍｏｄｅｒａｔｉｎｇ　Ｒｏｌｅ　ｏｆ　Ｆａｃｔ　ｔｏ　Ｆａｃｅ　

Ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ－Ｊ　．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａ１．４７　

（２）：１　７５—１　９２．　

Ｋｉｒｋｍａｎ　Ｂ　Ｉ　．Ｒｏｓｅｎ　Ｂ．１　９９７．Ａ　Ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　Ｗｏｒｋ　Ｔｅａｒｎ　

Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｉｎ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｃｈａｎｇｅ　

ａｎｄ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｒ．Ｗ．Ｗｏｏｄｍａｎ　ａｎｄ　Ｗ．Ａ．　

Ｐａｓｍｏｒｅ．Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ，ＣＴ，ＪＡＩ　Ｐｒｅｓｓ，１０：１　３１　１　６７．　

Ｋｉｒｋｍａｎ　Ｂ　Ｉ　，Ｒｏｓｅｎ　Ｂ．１　９９９．Ｂｅｙｏｎｄ　Ｓｅｌｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：　

Ａｎｔｅｃｅｄｅｎｔｓ　ａｎｄ　Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ　ｏｆ　Ｔｅａｍ　Ｅｍｐｏｗｅｒ—　

ｍｅｎｔ［Ｊ　．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，４２（１）：５８—　

７４．　

Ｉ　ｕｂｉｎｓｋｉ　Ｄ，Ｈｕｍｐｈｒｅｙｓ　Ｉ　（　．１　９９０．Ａｓｓｅｓｓｉｎｇ　Ｓｐｕｒｉｏｕｓ　

“Ｍｏｄｅｒａｔｏｒ　Ｅｆｆｅｃｔｓ”：Ｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｄ　Ｓｕｂｓｔａｎｔｉｖｅｌｙ　Ｗｉｔｈ　

ｔｈｅ　Ｈｙｐｏｔｈｅｓｉｚｅｄ　ｒ“Ｓｙｎｅｒｇｉｓｔｉｃ’’Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　Ｂｅｔｗｅｅｎ　

Ｓｐａｔｉａｌ　ａｎｄ　Ｍａｔｈｅｍａｔｉｃａｌ　Ａｂｉｌｉｔｙ［Ｊ］．Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ　

Ｂｕｌｌｅｔｉｎ，１０７（３）：３８５—３９３．　

Ｉ　ｕｋａｓ　Ｂ　Ａ，Ｆｅｒｒｅｌｌ，Ｏ　Ｃ．２０００．Ｔｈｅ　Ｅｆｆｅｃｔ　ｏｆ　Ｍａｒｋｅｔ　

Ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ　ｏｎ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　ＥＪ　．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　ｔｈｅ　

Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　Ｓｃｉｅｎｃｅ，２８（２）：２３９—２４７．　

Ｉ．ｙｎｎ　Ｇ　Ｓ，Ａｋｇｕｎ　Ａ　Ｅ．１　９９８．Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　Ｕｎｄｅｒ　

Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ：Ａ　Ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ　Ａｐｐｒｏａｃｈ　ｆｏｒ　Ｎｅｗ　

Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　

Ｊｏｕｒｎａｌ，１　０（３）：１１—１８．　

Ｍｃｄｏｎｏｕｇｈ　Ｅ　Ｆ，Ｂａｒｃｚａｋ　Ｇ．１　９９１．Ｓｐｅｅｄｉｎｇ　ｕｐ　Ｎｅｗ　

Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：ｔｈｅ　Ｅｆｆｅｃｔｓ　ｏｆ　Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　Ｓｔｙｌｅ　

ａｎｄ　Ｓｏｕｒｃｅ　ｏｆ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｅ　Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　

Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，８（３）：２０３—２１１．　

Ｍｃｄｏｎｏｕｇｈ　Ｅ　Ｆ　Ｉ．２０００．Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇ　ｏｆ　Ｆａｃｔｏｒｓ　

Ｃｏｎｔ　ｒｉｂｕｔｉｎｇ　ｔｏ　ｔｈｅ　Ｓｕｃｃｅｓｓ　ｏｆ　Ｃｒｏｓｓ—Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ　

Ｔｅａｍｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　Ｍａｎａｇｅ—　

ｍｅｎｔ，１　７（３）：２１　１—２３５．　

Ｍｃｄｏｎｏｕｇｈ　Ｅ　Ｆ　Ｉ，Ｂａｒｃｚａｋ　Ｇ．１　９９１．Ｓｐｅｅｄｉｎｇ　ｕｐ　Ｎｅｗ　

Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：ｔｈｅ　Ｅｆｆｅｃｔｓ　ｏｆ　Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　Ｓｔ　ｙｌｅ　

ａｎｄ　Ｓｏｕｒｃｅ　ｏｆ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　

Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，８（３）：２０３—２１１．　

Ｍｉｌｌｉｋｅｎ　Ｆ　Ｊ．１　９８７．Ｔｈｒｅｅ　Ｔｙｐｅｓ　ｏｆ　Ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ　Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　

ａｂｏｕｔ　ｔｈｅ　Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ：Ｓｔａｔｅ，Ｅｆｆｅｃｔ，ａｎｄ　Ｒｅｓｐｏｎｓｅ　

Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ［Ｊ］．Ｔｈｅ　Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　

Ｒｅｖｉｅｗ，１　２（１）：１　３３—１　４３．　

Ｍｏｈｒ　Ｉ　Ｂ．１　９８２．Ｅｘｐｌａｉｎｉｎｇ　０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ　

ＬＭ　．Ｌｏｎｄｏｎ：Ｊｏｓｓｅｙ—Ｂａｓｓ　Ｐｕｂｌｉｓｈｅｒｓ．　

Ｎｕｎｎａｌｌｙ　Ｊ　Ｃ．１　９７８．Ｐｓｙｃｈｏｍｅｔｒｉｃ　ｔｈｅ　ｏｒｙ：Ｍ］．Ｎｅｗ　

Ｙｏｒｋ：Ｍｃｇｒａｗ—Ｈｉｌ１．　

Ｏｌｓｏｎ　Ｅ　Ｍ．Ｗａｒｋｅｒ　Ｏ　Ｃ，Ｒｕｅｋｅｒｔ　Ｒ　Ｗ．１　９９５．（）ｒｇａｎｉｚｉｎｇ　

ｆｏｒ　Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ　Ｎｅｗ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：ｔｈｅ　

Ｍｏｄｅｒａｔｉｎｇ　Ｒｏｌｅ　ｏｆ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｎｅｓｓ　Ｊ：．　

Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，５９（１）：４８—６２．　

Ｒｅｉｌｌｙ　Ｒ　Ｒ．Ｂｅｎｔｌｅｙ　Ａ，Ｌｙｎｎ　Ｇ　Ｓ．２００３．Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　Ｉｎ　

Ｎｅｗ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｔｅａｍｓ：Ｍｏｒｅ　Ｉｓ　Ｎｏｔ　Ａｌｗａｙｓ　Ｂｅｔｔｅｒ　Ｊ　．　

Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ａｎｎｕａｌ　Ｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ，Ｓｅａｔｌｅ，　

维普资讯

不确定性在团队授权与新产品开发业绩关系中的作用～～一陈吉耀Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｒ　Ｒｅｉｌｌｙ　Ｇａｒｙ　Ｓ　Ｌｙｎｎ　

Ｗａｓｈｉｎｇｔｏｎ．　

Ｓｃｈｕｍｐｅｔｅｒ　Ｊ　Ａ．１　９３４．Ｔｈｅ　ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　

Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：Ａｎ　Ｉｎｑｕｉｒｙ　Ｉｎｔｏ　Ｐｒｏｆｉｔｓ，Ｃａｐｉｔａｌ，Ｃｒｅｄｉｔ，　

Ｉｎｔｅｒｅｓｔ，ａｎｄ　ｔｈｅ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｃｙｃｌｅ［Ｍ］．Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ：　

Ｏｘｆｏｒｄ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｐｒｅｓｓ．　

Ｓｏｎｇ　Ｍ，Ｍｏｎｔｏｙａ—Ｗｅｉｓｓ　Ｍ　Ｍ．２００１．Ｔｈｅ　Ｅｆｆｅｃｔｓ　ｏｆ　

Ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ　Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　ｏｎ　Ｊａｐａｎｅｓｅ　Ｎｅｗ　

Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　

Ｊｏｕ　ｒｎａｌ，４４（１）：６１—８Ｏ．　

Ｓｏｕｄｅｒ　Ｗ　Ｅ，Ｓｏｎｇ　Ｘ　Ｍ．１　９９８．Ａｎａｌｙｓｅｓ　ｏｆ　Ｕ．Ｓ．ａｎｄ　

Ｊａｐａｎｅｓｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ　Ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ　ｗｉｔｈ　Ｎｅｗ　

Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｓｕｃｃｅｓｓ　ａｎｄ　Ｆａｉｌｕｒｅ　Ｉｎ　Ｈｉｇｈ　ａｎｄ　Ｌｏｗ　

Ｆａｍｉｌｉａｒｉｔｙ　Ｍａｒｋｅｔｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１　５（３）：２０８—２２３．　

Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ　Ｇ　Ｍ．１　９９５．Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ　Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　Ｉｎ　ｔｈｅ　

Ｗｏｒｋｐｌａｃｅ：Ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓ，Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ａｎｄ　Ｖａｌｉｄａｔｉｏｎ　

［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，３８（５）：１４４２—　

１４６５．　

Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ　Ｇ　Ｍ．１　９９６．Ｓｏｃｉａｌ　Ｓｔ　ｒｕｃｔｕｒａｌ　Ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ　ｏｆ　

Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ　Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅ—　

ｍｅｎｔ　Ｊｏｕ　ｒｎａｌ，３９（２）：４８３—５０４．　

Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ　Ｇ　Ｍ，Ｋｉｚｉｌｏｓ　Ｍ　Ａ，Ｎａｓｏｎ，Ｓ　Ｗ．１　９９７．Ａ　

Ｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ　Ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　Ｂｅｔｗｅｅｎ　

Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ　Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ　ａｎｄ　Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ，　

Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ，ａｎｄ　Ｓｔｒａｉｎ［Ｈ２．Ｊｏｕ　ｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，　

２３（５）：６７９—７０４．　

Ｔａｔｉｋｏｎｄａ　Ｍ　Ｖ，Ｍｏｎｔｏｙａ—Ｗｅｉｓｓ　Ｍ，Ｍ．２００１．Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇ　

Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ　ａｎｄ　Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　Ｐｅ　ｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ　ｏｆ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　

Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ：ｔｈｅ　Ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ　ｏｆ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　

Ｆａｃｔｏｒｓ　ａｎｄ　Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ　Ｏｎ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　Ｐｅ　ｒｆｏｒｍａｎｃｅ　

［Ｊ２．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｃｉｅｎｃｅｓ，４７（１）：１　５１—１　７２．　

Ｔａｔｉｋｏｎｄａ　Ｍ　Ｖ，Ｍｏｎｔｏｙａ—Ｗｅｉｓｓ　Ｍ　Ｍ．２００１．Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇ　

Ｏｐｅ　ｒａｔｉｏｎｓ　ａｎｄ　Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ　ｏｆ　Ｐｒｏｄｕｃｔ　

Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ：ｔｈｅ　Ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ　ｏｆ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　

Ｆａｃｔｏｒｓ　ａｎｄ　Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ　ｏｎ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　

［Ｊ２．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｃｉｅｎｃｅ，４７（１）：１５１—１　７２．　

Ｔｈｏｍａｓ　Ｋ　Ｗ，Ｂ　Ａ　Ｖｅｌｔｈｏｕｓｅ．１　９９０．Ｃｏｇｎｉｔｉｖｅ　Ｅｌｅｍｅｎｔｓ　

ｏｆ　Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ：Ａｎ’Ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅ’Ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　Ｉｎｔ　ｒｉｎｓｉｃ　

Ｔａｓｋ　Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　

Ｒｅｖｉｅｗ。１５（４）：６６６—６８１．　

Ｔｈｏｍｐｓｏｎ　Ｊ　Ｄ．１　９６７．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｉｎ　Ａｃｔｉｏｎ［Ｍ］．Ｎｅｗ　

Ｙｏｒｋ：ＮＹ，Ｍｃｇｒａｗ—Ｈｉｌ１．　

Ｗａｌｌ　Ｔ　Ｄ，Ｃｏ－’ｄｅｒｙ　Ｊ　Ｉ　，Ｃｌｅｇｇ　Ｃ　Ｗ．２００２．Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ，　

Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ａｎｄ　Ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ　Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ：Ａ　ｔｈｅ　

ｏｒｅｔｉｃａｌ　Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｐｐｌｉｅｄ　Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ：Ａｎ　

Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｒｅｖｉｅｗ，５１（１）：１４６—１　６９．　

Ｗｅｌｌｉｎｓ　Ｒ　Ｓ，Ｂｙｈａｍ　Ｗ　Ｃ，Ｗｉｌｓｏｎ　Ｊ　Ｍ．１　９９１．Ｅｍｐｏｗｅｒｅｄ　

Ｔｅａｍｓ：Ｃｒｅａｔｉｎｇ　Ｓｅｌｆ—Ｄｉｒｅｃｔｅｄ　Ｗｏｒｋ　Ｇｒｏｕｐｓ　ｔｈａｔ　

Ｉｍｐｒｏｖｅ　Ｑｕａｌｉｔｙ，Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙ，ａｎｄ　Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ［Ｊ］．　

Ｓａｎ　Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，Ｊｏｓｓｅｙ—Ｂａｓｓ．　

Ｗｉｌｋｉｎｓｏｎ　Ａ．１　９９８．Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ：ｔｈｅｏｒｙ　ａｎｄ　Ｐｒａｃｔｉｃｅ　

［Ｊ：．Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ　Ｒｅｖｉｅｗ．２７（１）：４０　５６．　

Ｙａｐ　Ｃ　Ｍ，Ｓｏｕｄｅｒ　Ｗ　Ｅ．１　９９　１．Ｆａｃｔｏｒｓ　Ｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｇ＼ｅｗ　

Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｓｕｃｃｅｓｓ　ａｎｄ　Ｆａｉｌｕｒｅ　ｉｎ　Ｓｍａｌｌ　Ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｌａｌ　

Ｈｉｇｈ—Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ　Ｆｉｒｍｓ　Ｊ一．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　

Ｐｒｏｄｕｃｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１１（５）：４１　８　４３２．　

致谢　奉文的早期版本存中国杭州２ｆ１（］４ＩＳＭ（）Ｔ会　

议上陈述。笔者感谢Ｊｉｎｇ　Ｍａ和Ｙａｎ　Ｃｈｅｎ在早期研究或　

写作中的贡献，感激滨州大学商业市场研究昕对本文的　

支持。　

（编辑　长松）　

通讯作者：陈吉耀（１　９７３～），男，土家族，湖北寅昌人。美　

国史蒂文斯理工学院技术管理学院博士研究生。研究方　

向为新产品开发、技术创新与技术创业管理。　

（上接第５７２页）　

肩负着保持国民经济社会主义性质的重要使　

命。这些现实情况，都要求我国国有企业在治理　

模式上，抛弃“股东利益至上”的单边治理观念．　

选择和坚持利益相关者共同治理模式。本文借　

助“经理交替模型”，证明了在共同治理模式下，　

我国国有企业治理特征有可能有效地限制经理　

人员的寻租行为。但由于存在“新老三会”两套　

权力系统的冲突问题，使得企业内存在“强势经　

理”，其寻租行为不能被完全遏制。因此，我国国　

有企业面临的治理问题还比较突出。　

参　考　文　献　

［１］胡鞍钢，胡光宇．公司治理中外比较ＩＮ］．北京：新华　

出版社，２００４：ｊ９　７６．　

［２］张维迎．所有制、治理结构及委托代理关系　Ｊ：．经　

济研究，１　９９６，（９）：３—１　５．　

［３２张维迎．企业的企业家　契约理论［Ｍ］．Ｌ海：上海　

三联书店、上海人民出版社，１　９９５：１８—３６．　

［４］陈少晖．共同治理机制：国有公司制企业治理结构的　

创新方向［Ｊ］．学习与探索，２００３（２）：８５　８９．　

［５２杨瑞龙，周业安．论利益相关者合作逻辑下的企业共　

同治理机制＿Ｊ］．中国工业经济，１９９８（１）：３８一　ｌ５．　

［６２　Ａｏｋｉ，Ｍ．Ｔｏｗａｒｄ　ａｎ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｊａｐａｎｅｓｅ　

Ｆｉｒｍ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　ｇｉｔｅｒａｔｕ　ｒｅ。１９９０，２８：１　

２７．　

［７］田书华，崔仙玉，赵东奎．公司治理模式趋同化研究　

［Ｊ］．当代经济研究，２００，１（６）：３９—４１．　

（编辑　长松）　

通讯作者：杨梅英（１　９５７～），女＇【¨西太原人。北京航空航　

天大学（北京市　１０００８３）经济管理学院教授。研究方向　

为企业管理、公司治理、技术经济分析。　

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