用smart原则确立一个合理的奋斗目标[修改版]

第一篇：用smart原则确立一个合理的奋斗目标

SMART原则------摘自《杜拉拉升职记》

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要么个没有多少经验主管。

处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当管的好苗子，但实际工作经验太少。

在设定本年目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，共

走到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给

她做了一次SMART原则的辅导。

--先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体---也就是目标不可以是抽象模糊的。

M就是measurable:：就是目标要可衡量，要量化。

A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。 R是rlevant：设定

的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T是time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。

--举例说明一下。 1.关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到

的就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研究部门)，但是，还是要尽量量

化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话—

这可怎么量化、怎么具体呢？ 我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三

声起解”。就是一个电话打迚来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电

话的人等得太久。

我又对她指出：你对前台的一条考核是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有

些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼--但是我们的前台又

觉得她尽力了，这个怎么考核呢？

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来

让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被打理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做

完手上的事情才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：

早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

2.关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，

比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分

乊一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 3.关于“可达成” 你让一个没有什么英文程度的

初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他

在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

4.关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接

电话的时候用上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

5.关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直

在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好。比如他必须在今年的

第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，

从而考核者和被考核者能有认可的清晰的考核标准，可以避免很多人和人乊间的矛盾与争执。

第二篇：制定目标的SMART原则

制定目标的SMART原则

SMART，就是在制定目标时做到： S－具体明确的specific；M－能够衡量的measurable；A－

可以达到的achievable；R－平衡关联的relevant；T－设定期限的time-bound。

1、怎样具体明确：5w2h

What－做什么？

Why－为何做？它和我的长远目标及价值观一致吗？

When－何时完成？

Who－除了自己，谁还可以帮助我？他们是否愿意帮助我？

Where－在哪里做？那里的环境如何？

How－如何做？分几个步骤和阶段？

How much？程度如何？用多少资源？这些资源从何处获得？

2、怎样能够衡量：

尽量用数字表示，不能用数字描述的要定义清晰，不可含糊其词。

3、怎样可以达到：

依据自身能力；依据内外部可用的资源；依据当前发展和未来可能的情势；区分阶段，逐步实施。

4、怎样平衡关联：

个人目标与所在公司、部门目标相联系；

个人目标与家庭目标和期望相联系；

长、中、短期目标相互联系；

个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统平衡关联；

目标之间彼此不冲突。

5、怎样设定期限：

设定达成目标的时间期限；

在目标执行过程中，设定中间核查点；

强调行动速度与反应时间；

依不同期限设定阶段性目标（、月份、周别、每日目标）。

行动，行动，还是行动！

案例：木匠的房子（我们如何对待房子，房子也会如何对待我们）

1、制定行动计划（梦想和目标的区别）

2、化整为零，逐步实施案例：凭智慧战胜对手

抓住现在每一天案例：卡耐基的只为今天

做好你的日计划

用不满足，下一个最好

精彩人生的RELAX原则

R：认清生命的价值ReadjustE：反思评估检查Evaluate

L：限制工作时间Limited and laborA：明确人生目标ActivityX：分享精彩生活Exchange

第三篇：SMART目标设定原则

--先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：

意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体---也就是目标不可以是抽象模糊的。

M就是measurable:：就是目标要可衡量，要量化。

A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。R是prlevant：设

定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

T是time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。

--举例说明一下。

1.关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到

的就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研究部门），但是，还是要尽量

量化，可以有很多量化的方式。行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台

的要求：要接听好电话—这可怎么量化、怎么具体呢？

我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起解”。就是一个电话

打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我又对她指出：你对前台的一条考核是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有

些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼--但是我们的前台又

觉得她尽力了，这个怎么考核呢？

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来

让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被打理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做

完手上的事情才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：

早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

2.关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，

比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分

之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3.关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样

的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来

后能够到的果子，才是意义所在。

4.关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接

电话的时候用上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

5.关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直

在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好。比如他必须在今年的

第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，

从而考核者和被考核者能有认可的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

第四篇：如何制定目标(SMART原则简介)

目标不一定是需要达到的，目标往往只是用来帮助你瞄准方向的。—— 何全文

如何制定目标（SMART原则简介）

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动

陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，主管

必须学习并掌握SMART原则

S——Specific具体、明确

M——Measurable可衡量

A——Achievable可实现

R——Realistic相关性

T——Time-based时限性

1. 具体、明确（Specific）

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一

致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成

员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体

做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速

度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评

判、衡量。所以建议这样修改，例如：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常

的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

2. 可衡量（Measurable）

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标

的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实

现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分

歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有

例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到

底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，

学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变

得可以衡量。

目标不一定是需要达到的，目标往往只是用来帮助你瞄准方向的。—— 何全文

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使大家有一个统一的、标准

的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可

衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行

衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完

成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

3. 可实现（Achievable）

目标是要可以让执行人实现、达到的。

今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。

因此，主管应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

不畏难。既要藉定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一

致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘

星星”的目标。

4. 相关性(Realistic)

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全

不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语

以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与

提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去考6级，就比较跑题了。

5. 时限性（Time-based）

目标的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２０10年10月３１日之前完成某事。

10月３１日就是一个确定的时间限制。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下

面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核

的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项

目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工

作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不

可。制定目标的过程也是自身能力不断增长的过程，主管必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程

中共同提高绩效能力。

第五篇：管理方法之目标的SMART原则00

广州市王岗管道工程有限公司管理培训教材之三

管理方法之目标管理的SMART原则

一、 什么是SMART原则

目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明

确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证

考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。M 就

是 measurable ：就是目标要可衡量，要量化。

A 就是 attainable ：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。

R 就是 relevant ：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

T 就是 time-based ：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

二、 详解

■SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一

致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成

员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体

做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速

度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的

做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，

比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能

是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清

晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

■SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标

的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实

现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分

歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有

例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，

到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准

确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８

５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统

一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

■SMART原则三 A（Attainable）——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把

自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成

这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个

理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做

法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都

远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：目

标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内

容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

■SMART原则四 R（Relevant）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了

当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条

件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚

至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。

算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目

标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个

好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以

尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。实施要求：部门

工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标

与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目

标的参与。

■SMART原则五 T（Time-based）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。

５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级

之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉

得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项

目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工

作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

★总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一

不可。制定的过程也是对部门先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管

理能力历练和实践的过程。

案例

1.关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到

就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量

化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、

怎么具体呢？

那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第

三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。

又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早

上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

2.关于“具体”

前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对

紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线

分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3.关于“可达成”

你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样

的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后

能够到的果子，才是意义所在。

4.关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接

电话的时候用得上，就很好，你让她去学习**格码，就比较跑题了。

5.关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直

在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的

第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

三、总结

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超过目标了，

从而考核者和被考核者能考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

管理定律：

1.不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它

的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值

得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。

不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。

2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好

交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家

大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领

班或部门经理，你就不会这样认为了。

总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。

如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。"选择

你所爱的，爱你所选择的"，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来

说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一

定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团

体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认

同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

2.彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种

组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的

地位。彼得原理有时也被称为"向上爬"原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动

员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，

效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的"根据贡献决定晋升"的企业员

工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗

位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方

式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反

而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在

一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专

长。

3.零和游戏原理

当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩"零和游戏"。因为在大多数情况下，总会有一个赢，

一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0.

这正是"零和游戏"的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。

零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与"零和游戏"类似

的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不

验证了世界正是一个巨大的"零和游戏"场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇

都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，

这是一个"邪恶进化论"式的弱肉强食的世界。

但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境

污染之后，"零和游戏"观念正逐渐被"双赢"观念所取代。人们开始认识到"利己"不一定要建立在"损人"

的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从"零和游戏"走向"双赢"，要求各方要有

真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则"

双赢"的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。